Tja, regels. Welke hinderen medewerkers nu echt, snappen we waarom en kunnen we dit oplossen? Hoe zorg je als ondernemingsraad, HR, manager of CEO ervoor dat medewerkers hierover actief meedenken, ideeën aanreiken en prioriteiten helpen stellen? Zij weten immers precies waar ze elke dag van balen en wat hun werk frustreert.
Ik herinner me een college over Mintzberg en het nut van bureaucratie om chaos te beheersen bij groeiende organisaties. Nu is de opvatting dat we juist wendbaar moeten zijn, bottom-up besluitvorming, servant leadership en agility moeten omarmen omdat markten zo grillig zijn. Voorwaarts! Toch? Weg met regels dus? Vrijheid en vertrouwen zodat we creatief kunnen zijn en samen problemen oplossen? Zoals Seth Godin in zijn boek en TED talk Tribes al aangaf dat mensen het makkelijkst de kant op te leiden zijn die ze altijd al op wilden. In een onderzoek van McKinsey over stabiliteit versus wendbaarheid, geven de auteurs aan dat modern leiderschap de kunst is van het wegnemen van procedures, structuren en regels die verandering in de weg staan, en het behouden van wat nodig is.
En welke regels en procedures moeten dan wél blijven? Welke staan mensen in de weg om te veranderen in een richting die ze allang uit willen?
Het bijzondere is dat we niet zomaar houden van verandering. Althans, niet als we er geen invloed op hebben, geen deel van uitmaken, geen mede-eigenaar van zijn. We deinsen terug bij verandering als we hier geen rol in vervullen, zo blijkt uit onderzoek van bijvoorbeeld de American Psychology Association inzake Well-Being. Stress neemt toe naarmate medewerkers bedreiging zien van de waarden waar ze impliciet naar leven en werken. En andersom. Waarden zijn daarmee nogal slimmer om in te zetten dan regels! Dat ontdekte Netflix al wat langer geleden. Ze volgen onder andere een hele simpele regel: Avoid Rules! People over Process! Iets genuanceerder blijkt bij bestudering dat Netflix regels alleen toestaat als iets tot onomkeerbare schade kan leiden. Netflix staat blijkbaar een foutmarge toe, om te leren dus. Fail fast often zeggen startups en guru’s zoals Gary Vaynerchuk dan wel eens. Wij ook. En regels houden dit leerproces tegen.
Rudy Snippe heeft het in zijn boek “Doorbreek uw bedrijfscultuur” over het zelf-refererend vermogen van organisaties. Ze houden hun eigen systeem, en regels, in stand en confirmative bias zorgt ervoor dat mensen dan vooral openstaan voor signalen die hun gelijk bevestigen en geen bedreiging vormen voor hun reeds bestaande beeld of opvattingen. Managers of medewerkers die zeggen: “dit moet nu eenmaal zo, omdat dat de regels zijn, vraag mij niet waarom” of “zo werkt dat hier niet” wens je niemand toe, behalve je concurrent. Nou, zelfs die niet …
Er zijn aanwijzingen dat alleen al in de zorgsector in Nederland €5 mld aan administratieve lasten wordt verbrand. Nu is het nogal wat om te zeggen dat dit ‘dus geschrapt’ kan worden, want regels bieden ook structuur, ondersteunen het afleggen van verantwoording en maken risico’s inzichtelijk en beheersbaar. En niet in de laatste plaats wil de wetgever ook nog allerlei zaken nageleefd zien worden, zoals vereisten bij een vergunning, aanbesteding, et cetera. Recent stelt zorgbestuurder Luc Demoulin van St Antoniusziekenhuis nog in Zorgvisie dat veel van de bureaucratie door het veld zelf is veroorzaakt én zelf kan worden opgeruimd.
Laten we het hier bij? Nee, zeker niet. Wat als je 2 x per jaar een slimme online dialoog voert en aan je medewerkers zou vragen welke regel volgens hen afgeschaft kan worden en waarom ze dat zeggen? Wat als je medewerkers op elkaars ideeën kunt laten reageren, waardoor deze onderbouwd worden en je daarna weet welke potentieel kunnen worden afgeschaft, en nog belangrijker: waarom! Wat als je ook zou vragen welke regel ervoor zorgt dat ze juist stabiel en gestructureerd hun werk kunnen doen? Die hen helpt en duidelijkheid verschaft?
Eén van onze klanten heeft het onderwerp ‘regels’ aangepakt door eenvoudig weg haar medewerkers te vragen (bijna 3.000 medewerkers) om regels te noemen waar de organisatie en zij alleen maar last van hebben en de klant niet gebaat bij is. Vervolgens vraag je in ronde 2 hoe ze de input van anderen waarderen en prioriteren (door het geven van een score tussen -3 en +3). Bovendien vraag je in die 2e ronde waarom ze de input van anderen zo scoren. De opbrengst was helder en te verdelen in:
1 regels die medewerkers hinderen in hun werk en niet verklaarbaar nog steeds bestaan;
2 regels die hinderlijk zijn, maar een doel dienen;
3 regels die nog maar eens serieus bekeken moeten worden maar die de schijn tegen hebben.
Alles wat onder 1 valt kan na verdere analyse worden vereenvoudigd of verwijderd worden. Let op het keten-effect: stel de vraag waar de regel zijn herkomst aan ontleent. Snappen we dan nog steeds of de regel achterhaald en onnodig is? Als nodig in een kleine(re) groep verdere online dialoog voeren.
Alles wat onder 2 valt, wordt nader uitgelegd. Blijkbaar moet je medewerkers vooral helder maken dat die regels bestaan en waarom naleving nodig is. Besef dat ze dat blijkbaar niet wisten. Ga daarom na waarom ze dat niet wisten? Waarom zijn er regels die onbekend zijn, ongetraind zijn en / of niet terug te vinden? Je kunt belangrijke regels ook via dilemma’s slim trainen met groepen medewerkers. Neem contact met ons op, als jou dit aanspreekt.
Alles wat onder 3 valt, tenslotte, moet je nader analyseren. Je kunt met de groep die deze identificeerden verdiepende online dialogen voeren om duidelijk te krijgen wat je hier mee moet. Ook hier geldt: wat is de herkomst, waarom begrijpen we niet waarom deze regels er zijn?
Je begrijpt de boodschap. Het gemak om rommel op te ruimen en belangrijke regels de zichtbaarheid te geven die ze verdienen zijn beide pure noodzaak. Iets wat je eenvoudigweg niet kunt laten liggen. Je wil hier niet mee wachten: regels wil je of kwijt, of nageleefd zien. Er tussenin zit volgens ons niets. Zo valt werk, noch de klant, noch je medewerker tussen de wal en het schip.
Hoe verder? Wij kunnen een programma met jullie organisatie of afdeling opzetten voor bovenstaande uitdagingen. Binnen 2 weken heb je de eerste resultaten met groepen vanaf 10 medewerkers tot wel 10.000den. Je zult versteld staan en je investering vlot hebben terugverdiend. Wat zich niet alleen uit in geld en wendbaarheid, maar ook een hogere tevredenheid en inzet van medewerkers. De beste bedrijven in de wereld, hebben een fundament gebaseerd op de inzet van deze medewerkers. Niet de CEO van IKEA, maar een medewerker kwam destijds op het idee om de poten van de LÖVET tafel te verwijderen, om zodoende ‘platte verpakkingen’ te ontwikkelen als slimme, klantvriendelijke logistieke oplossing. Onderschat de medewerkers niet, ze hebben ideeën, willen hun werk graag verbeteren en als geen ander weten ze welke regels overboord kunnen én welke juist hard nodig zijn.
Zin in een uitdaging? Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.
