De angel moet er soms uit. We maken het regelmatig mee als nieuwe organisaties met CircleLytics Dialogue gaan werken. Er is gewoon een flink aantal uitdagingen (of soms ouderwetse echte problemen), gevoelige kwesties of flinke voorgeschiedenis die emoties aanwakkeren. Terwijl er een prangend vraagstuk is dat daardoor gehinderd wordt. Of anders gezegd: het vraagstuk is er omdat belanghebbenden niet serieus beluisterd en betrokken werden.
Als betrokkenheid te zwak is, en het leiderschap om mensen actief te betrekken zich in jullie organisatie nog niet heeft ontwikkeld (en dan bedoelen we dus dat je een niveau verder gaat dan enquêtes sturen of een heisessie plannen met de directie) kunnen ernstige knelpunten zich manifesteren. Verzuim, mentale uitval, vertrek, laag vertrouwen zijn maar enkele problemen, maar zie ze vooral als symptomen.
Je hebt dan sowieso een flink stuk privacy bieden, in plaats van een moderator inhuren die start met uit te leggen dat “jullie bij mij alles veilig kunnen vertellen”. Je kunt vaak beter in dialoog gaan, en op onze manier gaat dat in verschillende stappen met telkens tussenpozen en dus tijd voor reflectie. In de stappen die je met onze dialoog doorloopt heb je als deelnemer tijd en ruimte, gelijk aan die anderen hebben, om zelf iets in te brengen, een perspectief te delen, een ervaring te beschrijven. En in de volgende stap kun je de perspectieven van anderen zien, van leren, en opnieuw de tijd voor nemen. Ze scoren tussen -3 (volledige afwijzing) en +3 (volledige steun) en lichten dat toe, met een aanbeveling, actiepunt of desgevraagd door jou iets anders. Deelnemers leren dat hun perspectief er toe doet voor anderen en andere perspectieven er bij hen toe doen. Wederzijds, samenwerkend leren. Mensen als een netwerk benaderen dus in plaats van als individualisten. Samen sta je gewoon sterker en ben je slimmer: we hebben elkaar elke dag nodig, ook als er problemen zijn.
Deze vertragende werkvorm, om het maar zo te noemen (interventie maar liefst ‘dialoog’), geeft dus ruimte aan eventuele emoties, en vervolgens kun je daar iets mee doen, of daarna verder. Dat is nodig want in de emotie blijven hangen levert te weinig op. De Nederlands-Portugese filosoof Spinoza sprak over de drie vormen van intelligentie van mensen die gezamelijk en in samenhang volgens hem van toepassing zijn: emoties en beelden, ratio en instinct. Je hebt ze alledrie nodig en dat onderscheidt de mens van dieren.
De kracht van dialoog brengt mensen dus een aantal belangrijke voordelen:
- je krijgt de tijd, waardoor je beter gaat nadenken en minder primair reageert
- er is een betere landing van waar het om gaat, dan je tijdens een workshop kunt bereiken
- iedereen krijgt evenveel tijd, waardoor gelijkwaardigheid gewaarborgd is
- met volledige privacy, waardoor je veilig bent en de inhoud telt van jou en anderen
- en je dus geen prikkel hebt jezelf ‘te laten gelden’ (want het is anoniem).
En in de tweede ronde zijn de voordelen:
- je leert van de meningen en perspectieven van anderen, die anders denken
- zonder gezichtsverlies kun je afwijkende meningen positief scoren (steunen dus)
- zonder iemand te kwetsen kun je andere meningen negatief scoren (geen steun)
- daarbij kun je aanbevelingen, tips of desgevraagd wat anders vertellen
- opnieuw door de tijd te nemen, want in die vertraging schuilt de kracht en werking van ons brein en denken.
En als je wel met een moderator werkt, of de leidinggevende, een coach, et cetera, dan zijn de resultaten hierbij direct en continu zichtbaar en inzetbaar. Je kunt het dus combineren met andere werkvormen zoals een bijeenkomst.
We delen graag een selectie van een aantal anonieme cases van de laatste tijd: staking, arbeidsvoorwaarden, conflict tussen twee vestigingen, gedwongen vertrek manager en vacature, boze inwoners, leden die opzeggen, klanten die vertrekken en medewerkers die binnen een jaar al weggaan. Andere niet-anonieme cases vind je hier.
Staking: zo doorbreek je dat (en zo voorkom je dat)
Het lastige is dat je als bestuurder te maken hebt met vakbonden die niet zelden steviger aan de onderhandelingstafel zitten, dan het fundament hiertoe van de achterban. Anders gezegd: vakbonden weten te vaak niet goed wat hun achterban drijft, wil, wenst en eist. Ze zetten polls en enquêtes in, en voegen daar een goedbedoelde dosis ‘rondgang in het land’ aan toe. Die polls en enquêtes hebben inmiddels hun langste tijd gehad: responses zijn teleurstellend en met een polariserende aanpak van een poll kun je gewoonweg niks. Wat zegt het als 70% tegen is in zo’n poll? De praktijk van CircleLytics Dialogue laat zien dat als je geen dubbele poll inzet, maar ouderwetse enkele polls, je er gemiddeld 60% naast zit. Dat is pijnlijk veel.
De dubbele poll van CircleLytics is een van de eerste functionaliteiten die we boden. Het werkt zo: je legt één of meer stellingen of keuzes voor, en vraagt aan de doelgroep wat hun standpunt is maar direct erbij wat hun onderbouwing is in hun eigen woorden dus. Weet je dat gemiddeld 90% dat uitgebreid vertelt? Daarna is er een tweede ronde waarin je alle antwoorden in divers samengestelde groepjes van telkens 15 aan elke deelnemer voorlegt. Ze scoren deze positief (steun) of negatief (geen steun), vertellen waarom. Daarna stemmen ze opnieuw op je stellingen, waarbij 60% zijn standpunt wijzigt in die eindpoll. Zo voorkom je polarisatie, krijg je een 2-10x hogere respons en vergroot je de verbinding met je doelgroep. Dan weet je waar je het over hebt!
Terug naar de staking …. Ons eerste advies aan bestuurders, van werkgever als ook van vakbonden is om evidence-based te leren werken. Wat is het precies wat de achterban wil, niet ongeveer. Heb je statistisch betrouwbare informatie, niet gewoon data dus, maar informerende data, informatie dus. Onderzoek zoals enquêtes en polls met een lage respons, en een rondgang langs een ‘aantal mensen of locaties’ is geen houdbaar, geen fundament voor een argument of standpunt. Dus ook niet voor een eis aan de onderhandelingstafel. In de betreffende case nam de directie het initiatief terug, om rechtstreeks aan alle medewerkers te vragen, bij een inmiddels gestarte staking:
“Wat zien wij over het hoofd wat voor jou echt belangrijk(er) is en kun je dat toelichten?”
Wat leerde de directie hiervan?
- wacht niet op HR’s (pulse) enquêtes om tevredenheid te meten, want die blijken werkelijk niet te weten wat er echt speelt; een nogal kostbare vergissing die organisaties, en vooral HR, nog steeds dagelijks maken; generieke vragen achterhalen geen specifieke inzichten
- je maakt jezelf als leiderschap direct zichtbaar bij alle medewerkers, niet via een vakbond, die onvoldoende evidence-based onderzoek hanteert, bij een beperkte achterban (alleen leden), met een lage respons
- wacht niet met het (zelf) specifiek, regelmatig, kwalitatief luisteren naar je eigen medewerkers; zij delen alles waar jij eerlijk voor open staat met jouw open vragen; zo leer je alles wat je nodig hebt om mensen en organisatie synchroon te ontwikkelen
- het voorkomt echt ellende: financieel, je reputatie, relatie met medewerkers, vertrouwen, verlies van klanten, etc.
Hoe liep dit verder? De werkgever leerde door te luisteren, dat hun ongenoegens, wensen, dromen en eisen fundamenteel anders waren dan wat de vakbonden zeiden. De looneis bleek zelfs lager te zijn omdat diverse andere onderwerpen belangrijker waren voor medewerkers.
De dialoog van CircleLytics borgt dat medewerkers elkaars afwijkende antwoorden zagen na de eerste ronde. In die tweede ronde konden ze scores geven (steun, positieve scores of afwijzing, negatieve scores) aan elkaars antwoorden. De werkgever heeft dus direct het sentiment en daarmee draagvlak gemeten, in dezelfde bevraging aan medewerkers.
Ze ervoeren dat ze serieus werden genomen, er werd naar ze geluisterd, direct door de directeur, ze mochten helpen het kaf van het koren te scheiden. En de directeur ging er dezelfde dag doortastend mee aan de slag. De staking werd direct beëindigd met een fors ander pakket dan de bonden eisten. Ze hadden gewoonweg geen inzicht in wat medewerkers wilden. HR evenmin, de OR evenmin.
Overigens wordt de dialoog en co-creatie ook regelmatig ingezet voor arbeidsvoorwaarden en CAOs, primaire en secundaire, etc. Inzicht en wat medewerkers drijft en wat hen hindert is onmisbaar om een organisatie te leiden. Beter advies inwinnen van jouw 1.000en medewerkers zelf in een weekje tijd, op basis van jouw oprechte nieuwsgierigheid, dan via duurbetaalde externe adviezen, generieke HR enquêtes of kwetsbare data van je vakbond. Overigens zijn er steeds meer HR leiders maar ook vakbonden die de kracht van collectieve intelligentie en dialoog inzetten om ijzersterk te staan en te verbinden met de mensen die de organisatie dagelijks maken of breken.
Conflict tussen vestigingen of afdelingen
Een andere organisatie met tientallen vestigingen had al langere tijd te maken met een flink hoogoplopend conflict. De schade voor medewerkers, reputatie en klanten was na vele maanden enorm, en liep in de vele €100.000en. Externen hadden inmiddels pogingen gewaagd te achterhalen wat er aan de hand was en hoe dit doorbroken kon worden. De werkvormen die zij kozen waren traditioneel en schoten flink tekort: interviews, enquête, bijeenkomsten.
Het lastige van deze werkvormen is vooral het volgende:
- interviews: kleinschalig, doorlooptijd, subjectieve (verwerking van) data
- enquête: individualistische aanpak, geen interactie, subjectieve verwerking
- bijeenkomst: teveel emoties, sociale druk, risico’s van consequenties (geen privacy)
De moderator werd door directie op het spoor van CircleLytics Dialogue gezet en heeft binnen een paar dagen de volgende vragen gesteld:
“Wat kan jij vandaag betekenen voor het herstel van vertrouwen?”
In de tweede ronde werd gevraagd welke suggesties van anderen ze steunen en wat de betekenis daarvan voor de klant zal zijn.
“Wat heb je tot vandaag betekent voor het vinden van oplossingen?”
In de tweede ronde werd gevraagd wat ze waarderen van wat anderen al hadden geprobeerd en wat hun reflectie is hoe dit alsnog kan werken, of waarom het volgens hen niet werkte tot nu toe.
“Welk obstakel hindert tot nu toe oplossingen of veroorzaakte zelfs deze situatie?”
In de tweede ronde werd gevraagd wat ze herkennen of juist niet van wat anderen zien, en wat hun concrete aanbeveling aan de leiding is om dit te doorbreken.
“Waar heb jij het meest last van gehad in je werk of privé door deze situatie?”
In de tweede ronde werd gevraagd wat ze herkennen van wat anderen zeggen en wat dat met henzelf doet.
Er waren tal van andere vragen mogelijk, en ook konden er meerdere opvolgende interventies worden ingezet met weer nieuwe vragen. Nu was dat niet gedaan, omdat de opbrengst al enorm hoog was met deze vragen.
Alle betrokkenen hadden dus volledige privacy (anonimiteit) en dagen de tijd. Om zelf te reflecteren maar ook om hierover te spreken en denken met anderen. Die rust en privacy combineert geweldig en haalt de hoge emotie eruit. Het nodigt uit tot rust en – inderdaad – bezinning. De uitnodiging, dus de inleiding en inbedding van deze vragen, let nogal nauw. Je nodigt mensen uit rustig na te denken, bewust te zijn van een situatie, en om samen, als collectief dus, tot resultaat te komen: het kwijt kunnen van emoties en het daarna overdenken van wat nu.
Het resultaat was dat het conflict eindigde en samenwerkingsafspraken zijn gemaakt, maar ook een aantal ingrepen in het verdelen van kosten en opbrengsten, onderling werven en uitwisselen van medewerkers. De medewerkers ervoeren een enorme opluchting: niemand zit te wachten op conflict en werkelijke ruimte en tijd voor emotie en reflectie was tot nu toe – op deze schaal en manier – nog nooit geboden. De organisatie houdt nu regelmatige dialogen om uitdagingen, in welke sfeer of welk onderwerp dan ook, tijdig en positief gezamenlijk op te merken én te verbeteren. Ze zijn gestopt met de (pulse)enquêtes die HR voorheen uitstuurde.
Boze burgers omdat spoedpost sluit
Een regionaal samenwerkingsverband van zorginstellingen had een tijdje terug te kampen met de noodzaak om de spoedpost te sluiten. De werkdruk, het tekort aan personeel en de toenemende stroom aan patiënten noodzaakten tot deze ingreep. Burgers zijn op diverse manieren en via elk kanaal wat ze voorhanden kregen, rumoer gaan maken, klagen en protesteren. Vanuit allerlei emoties, overwegingen en behoeftes goed te begrijpen. Wat nu?
Het samenwerkingsverband kondigde aan om een townhall te houden: een fysieke zaal, met honderden inwoners, een verhaal van de organisatie en de microfoon rond laten gaan voor vragen. Ze vroegen ons wat zij kunnen doen met dialoog & co-creatie. Met zulk hoogopgelopen emoties (je raakt met gezondheidszorg ieders lijf en ledenen) móet je ruimte geven, tijd maar zeker ook moet verstand worden aangesproken, balans en oplossingsrichting worden bereikt. Je bereikt onvoldoende als je slechts een procentueel beperkt deel van de inwoners een paar uur biedt om boos en verdrietig te zijn, zonder een stap meer te zetten dan dat.
De inzet van dialoog had als focus om de collectieve wijsheid en het bewustzijn aan te spreken, na het ruimte geven aan emotie. Hoe werkt dat?
- er is direct een online, asychrone (ieder op het eigen moment, en vanaf de eigen plek) dialoog gestart
- met vragen en een context om mensen bewust te maken van de achterliggende knelpunten met vragen als onderstaand en welke slimme gedachten of ideeën ze hadden
- de toegang is breed gecommuniceerd, via veel kanalen: iedereen kon dus meedoen
- dit leverde direct veel inzichten op, (korte) verhalen en ervaringen
- van veel, veel meer burgers dan er in de zaal gingen passen.
Vervolgens is de bijeenkomt gehouden, waarbij aanwezigen direct de mogelijkheid kregen om zelf nog mee te doen als ze dat nog niet hadden gedaan. Hierdoor hadden ze direct een uitlaatklep en liepen ze niet rond met torenhoge emoties. Ze werden meteen serieus genomen. Vervolgens werd gevraagd of mensen het woord wilden nemen en dat deed een flink dozijn. Maar evenmin als een paar honderd, is een dozijn inwoners volstrekt ontoereikend om te spreken van representativiteit. Dan is het niet zo vreemd dat bestuurders weinig kunnen met zo’n bijeenkomst: het levert geen betrouwbare informatie op. Vervolgens is de dialoog gestart en konden inwoners nu ter plekke, en afwezigen ook, vanuit huis of waar dan ook, meedoen met de tweede ronde.
In die tweede ronde lazen ze verhalen, suggesties en ideeën van anderen die er anders over dachten dan henzelf. Dus vele 1.000en inwoners zijn vele 1.000en meningen samen gaan doornemen, elk overigens maar zelf een setje van 15 stuks, voor circa 4 vragen. Ze scoren tussen de -3 en +3 voor de mate van steun. De 100en inwoners in de zaal zagen daardoor ook meningen van inwoners in de dagen ervoor al hadden meegedaan. Ze mochten elkaars meningen steun geven of juist niet, en verrijken met hun tips. Op die manier konden ze emotie kwijt, maar werd het bewustzijn vergroot van het probleem, werden ze mede-eigenaar gemaakt van ‘hoe dan verder’ en werd voorkomen dat bestuur zich moest baseren op de kleine groep van ‘boze groep aanwezigen’.
Vragen waren ongeveer zoals deze:
“Wat weet je al, heb je gehoord, gelezen of geleerd, over het probleem, zoals in de inleiding verteld, en waarom de spoedpost meerdere dagen per week dicht moet?”
In de tweede ronde: wat herken je van wat anderen zeggen of juist niet, en welke gedachte maakt dat bij je los?
“Wat raakt je het meest van het (meerdere dagen per week) sluiten van de spoedpost en waarom?”
In de tweede ronde: wat herken je van wat anderen zeggen of juist niet, en welke gedachte maakt dat bij je los?
“We hebben hierboven in de inleiding verteld hoe hard we werken aan oplossingen, welke dat nu zijn, maar jullie allemaal samen hebben vast ook oplossingen waar we nog niet aan dachten. Onze vraag is daarom: welke oplossingsrichting moeten we nog extra uitzoeken? Waarom die?”
In de tweede ronde: wil je de oplossingsrichtingen van anderen die jouw steun krijgen positief scoren en vertellen hoe dat kan slagen? je mag oplossingen die je niet steunt negatief scoren.
Voorkomen is beter dan genezen. Ons advies is om je belanghebbenden serieus te nemen, regelmatig mee in dialoog te gaan, tijdig emoties en knelpunten op te merken. En vooral: samen, sneller, beter oplossen. Zo wordt het groter worden van problemen voorkomen, waarbij situaties uit de hand kunnen lopen en oplossingen verder van huis zijn. De zorg heeft wat dat betreft enorm veel lastige uitdagingen waar de denkkracht van grote groepen belangrijk voor is.
Nieuwe manager na vertrek
De laatste case is een veel voorkomende. Managers die het veld ruimen, vanwege onvoldoende match met hun rol of team, achterblijvende prestaties of anderszins (zoals gewoon andere baan). Voor medewerkers is hun manager ongekend belangrijk voor het plezier wat ze ervaren op hun werk en hoe lang ze gemotiveerd bij je organisatie blijven. Onderzoeken lopen uiteen maar de ontevredenheid over de direct leidinggevende is niet vanzelfsprekend en een van de belangrijkste redenen die medewerkers noemen als ze ergens vertrekken.
Gelet op – dus – vertrek, maar ook verzuim (steeds meer mentaal), laag vertrouwen en gebrekkige betrokkenheid, kun je wel stellen dat dit een zeer beladen en ook emotioneel thema is. Het vreemde is dat een nieuwe manager of bestuurder, zeker bij grote afdelingen of organisaties, de eerste 100 dagen zeker niet iedereen spreekt en leert wat bij hen leeft. Vreemd, wat zij worden de drijvende kracht achter het succes … of het falen.
Daarom delen we graag deze cases, en vooral voorbeelden van vragen, die overigens aan groepen van 100en tot 10.000en gesteld werden. In enkele dagen tijd, met dus twee rondes waardoor prioritering plaatsvond, maar ook draagvlak/sentiment zichtbaar werd voor wat lage prioriteit kreeg. Het ontwerp van je vragen hangt af hoeveel vrijheidsgraden medewerkers geboden kan worden:
Er ligt al een vastomlijnd profiel om welke redenen dan ook. Organisaties leggen dan dit soort vragen voor:
“Bekijk bijgaand profiel nauwkeurig. Wat is het allerbelangrijkste voor de [afdeling, organisatie, … ] en ons meerjarenplan, en waarom?”
In de tweede ronde kun je vragen wat medewerkers steunen (positief scoren) of juist niet van wat anderen vertelden in de eerste ronde, en hoe dat relateert aan dat plan.
“En over datzelfde profiel. Wat is het allerbelangrijkste voor de mensen en de cultuur die we hier hebben?”
In de tweede ronde kun je vragen wat ze steunen (positief scoren) of juist niet (negatief scoren) en vragen welke tip ze geven aan de nieuwe manager/directeur bij dit punt.
Als er al een concept-profiel ligt, kan deze vraag worden toegevoegd:
“Wat ontbreekt volgens jou in het concept-profiel en vooral: waarom is dat volgens jou zo belangrijk om toe te willen voegen?”
In de tweede ronde vraag je opnieuw naar wat gesteund of niet wordt, en vraag je ze hun scores toe te lichten.
De opbrengst was in deze cases een gerangschikte, van waardering dus, voorziene lijst waarmee het profiel getoetst en verrijkt wordt. De kwalitatieve opbrengst werd gebruikt om de werving en de selectiegesprekken voor te bereiden. Direct bij de aanstelling werd de manager/directeur het complete resultaat overhandigd waardoor zij/hij gedetailleerd ziet hoe alle medewerkers zijn/haar rol ziet, verwachtingen heeft en de relatie tot de mensen die hier werken en de plannen die er liggen.
Uiteraard, als er nog geen plannen lagen, werd aanvullend gevraagd:
“Wat wil je de nieuwe manager/directeur als prioriteit meegeven en vooral: waarom dit punt?”
Als er nog niets op papier staat werd (wordt) gevraagd:
“Wat is het allerbelangrijkste waar we naar zoeken in de nieuwe manager/directie voor de [afdeling, organisatie, … ] en ons meerjarenplan, en waarom?”
In de tweede ronde kun je vragen wat medewerkers steunen (positief scoren) of juist niet van wat anderen vertelden in de eerste ronde, en hoe dat relateert aan dat plan.
“En wat is het allerbelangrijkste waar we naar zoeken in hem/haar voor de mensen die hier werken en de cultuur die we hier hebben?”
In de tweede ronde kun je vragen wat ze steunen (positief scoren) of juist niet (negatief scoren) en vragen welke tip ze geven aan de nieuwe manager/directeur bij dit punt.
Dat waren de cases die we met jullie wilden delen nu, als emoties hoog oplopen. Het frappante, of juist logische is, dat medewerkersbetrokkenheid, vertrouwen en lang blijven fors onder druk staan bij tal van organisaties. Bovendien is het (mentaal) verzuim hoog. Je zou dus kunnen zeggen: er zit veel emotie en spanning in organisaties en mensen en het is tijd voor nieuw leiderschap dat aandacht voor, kennis van en prioriteit stelt ten aanzien van:
- diep, kwalitatief luisteren: onvervangbaar door enquêtes, hear-say en een rondje doen
- de kracht van mensen die asynchroon samenwerken aan (lastige) vraagstukkken
- betrouwbaarheid van collectieve intelligence en prioritering door de groep (60% beter)
- hoge snelheid van besluitvorming, juist door vertraging via twee rondes (90% sneller)
We hebben 1.000en kwalitatieve vraagstukken gezien of helpen ontwerpen, bij meer 400+ organisaties, dus plan gerust eens jouw kennismaking, demo of ontwerpsessie (als je al gebruiker bent). En nogmaals: voorkomen is beter dan genezen. De tijd is allang voorbij dat inwoners, medewerkers, leden en patiënten rustig afwachten tot besluiten topdown worden genomen. Ze laten van zich horen, willen serieus genomen worden en een mate van inspraak en invloed hebben op wat er gebeurt in ‘hun’ organisatie en maatschappij. Dus: structuur dat luisteren, ga in dialoog en vooral: blijf in dialoog.
