Online dialoog bij een verandering
Vanuit hartje Groningen zetten ruim 1000 medewerkers zich dagelijks in voor een prettige werk- en leefomgeving voor alle Groningers. De professionals van de provincie werken samen met inwoners, medeoverheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties aan alle uitdagingen waar Groningen voor staat op het gebied van leefbaarheid, economie, vergroening, digitalisering en ecologie. Met hun vakkennis, betrokkenheid en liefde voor het gebied zorgen ze ook voor de natuur, landschap en woningbouw. Ze leggen wegen aan en zorgen voor het onderhoud. Ze ondersteunen culturele activiteiten en organisaties om het culturele aanbod in Groningen levendig te houden. Er zijn subsidies voor het bedrijfsleven en ondernemers, om hen te helpen innoveren en verduurzamen.
De trotse medewerkers werken allemaal met passie voor de samenleving. Dat zie je ook terug in de werksfeer. Ze werken veel samen om doelen te bereiken. De provincie biedt ruimte voor eigen initiatief en het nemen van eigen verantwoordelijkheid, om werk voor elkaar te krijgen in een complexe maar vooral uitdagende omgeving.
Interview met Sandra Bouckaert en Emiel Hakvoort
Sandra Bouckaert, adviseur bij Let’s Connect, gaat in gesprek met Emiel Hakvoort, teamcoach en programmamanager bij de provincie Groningen. De provincie Groningen neemt in juni 2023 contact op met Let’s Connect, met de vraag of de online dialoog ook bedoeld is om te ondersteunen bij een cultuurverandering, als vervolg op het cultuuronderzoek dat is uitgevoerd door de organisatiecoaches van de provincie Groningen. De provincie is namelijk een organisatie-ontwikkeltraject gestart, vanuit de wens naar meer flexibiliteit en meer integraal werken. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur heeft Let’s Connect de vraag voor de online dialoog opgepakt. De Academie is in 2013 opgericht door Danielle Braun. Zij is expert op het gebied van organisatiecultuur & leiderschap. Met lezingen, leergangen, blogs en boeken deelt ze het gedachtegoed, waarbij ze kennis van volkeren over samenleven en organiseren overal ter wereld aanwendt om het beste te halen uit organisaties.
Emiel Hakvoort: ‘We zijn gestart met een cultuuronderzoek met een antropologische aanpak omdat wijdiepgaand onderzoek wilden doen. We wilden er eerst achter komen wat de
cultuurpatronen waren in onze organisatie. Eerst een goede diagnose om daarna met de blik van buitenaf te bepalen wat we uit de huidige cultuur wilden behouden en wat er moest veranderen. Dit wilden we graag in dialoog doen met onze medewerkers. We hebben dus eerst onderzoek gedaan, door te observeren en door diepte interviews. Samen met collega Carmen Kral presenteerden wij begin 2023 in verschillende sessies de cultuurfoto, een metafoor voor de huidige organisatiecultuur. Een verhaal opgebouwd uit een mozaïek van microverhalen en met zoveel mogelijk woorden van de collega’s zelf. Prachtig om te ervaren wat het effect is om alles in te sluiten.
Een mooie manier om in gesprek te gaan over de cultuur in een organisatie. Wat is functioneel en wat niet meer? Geen notitie die afgehamerd wordt in een bullet point-vergadering, maar een verhaal met beelden, verteld in een “kampvuur”setting. Vervolgens kon iedereen in gesprek gaan met de directie, werden er verdiepende vragen gesteld en werd er geluisterd naar de reacties. Deze gesprekken gaven richting aan de veranderbehoefte en leidde tot vijf thema’s.
Antropologie bestudeert culturele elementen en gedragspatronen. Het laat impliciete regels, sociale dynamiek en betekenissen zien. Door antropologisch onderzoek en doordat de onderzoeker wisselt van perspectief kun je een dieper begrip ontwikkelen van de organisatiecultuur.’
Een verhaal opgebouwd uit een mozaïek van microverhalen
Sandra: ‘Als ik als teamcoach of executive coach aan het werk ben, kom ik bijna altijd cultuurelementen tegen. Als ik aan teams vraag waarom ze op een bepaalde manier dingen doen, hoor ik vaak: ’zo doen we dat hier nu eenmaal’. Maar als het besef er is dat er veranderd moet worden, moet je aan de slag met organisatiecultuur. Daarvoor moet je eerst weten waar je staat, pas dan kun je weten waar je naartoe wilt werken. Organisatiecultuur is de basis van het succes en bepaalt of je als organisatie kunt ontwikkelen.’
Emiel: ‘Om zoveel mogelijk collega’s te bereiken hebben we in een periode van twee weken op acht verschillende momenten de ‘cultuurfoto’ gepresenteerd. De meeste mensen herkenden zich erin en een minderheid niet. Als je eenmaal het gesprek aangaat na het presenteren van de cultuurfoto gaan mensen al reflecteren over de bestaande cultuur. Dit bewustzijn over het eigen gedrag is al het begin van een verandering. Er komt ontwikkeling op gang, mensen geven bijvoorbeeld al meteen aan welke knelpunten ze tegenkomen en willen daar graag actie op zien. Maar ook merkten we hele simpele veranderingen zoals mensen die elkaar uitgebreider gingen groeten met een praatje.
De cultuurfoto veroudert snel en die ontwikkeling wil je volgen, zeker omdat we meteen ook andere tools in gingen zetten: directieleden gingen in gesprek met de teams en teamleiders kregen tools en ondersteuning om gesprekken in hun eigen teams te voeren. Dan zie je dat de verandering echt start. We wilden vaker mensen bevragen en grotere groepen bereiken, zodat we echt iedereen konden horen. In een grote organisatie is het ondoenlijk om iedereen meerdere keren per jaar live bij elkaar te krijgen. Een aantal collega’s had al eerder Deep Democracy trainingen gevolgd en zagen dat dialogen inzetten werkt, dat mensen geactiveerd worden om na te denken over wat er beter kan. Let’s Connect was een logische stap, om met deze tool de verandering te ondersteunen, omdat je met deze online dialoog echt grote groepen kunt bereiken. Je wil de ontwikkelingen volgen, en vaker grote groepen bevragen.
Het doel van de online dialoog
Sandra: ‘Wij hebben de provincie begeleid in het stellen van de juiste vragen. Want sterke vragen zijn de essentie: als je niet de goede vragen stelt krijg je waardeloze data. Het doel met de vier dialogen die we gingen draaien in een jaar was tweeledig: enerzijds medewerkers meer betrekken bij de verandering, en anderzijds zicht krijgen op waar mensen zitten in het veranderproces, wat ze vinden en wat voor hen prioriteit heeft. Let’s Connect dialogen faciliteren dat mensen tijd, ruimte en privacy krijgen om na te denken over (best lastige) open vragen. Je dwingt niemand te reizen, naar een zaaltje te komen, of op een bepaald tijdstip aanwezig te zijn. Door de privacy haal je het element weg van groepsdruk, sociaal wenselijke antwoorden of – onbedoelde – druk van hiërarchie van bijvoorbeeld senior medewerkers of leidinggevenden.
De dialogen zorgen bovendien – in de tweede stap van de dialoog – dat medewerkers daarna leren van afwijkende meningen van anderen: dit verhoogt het lerend vermogen. De algoritmes in Let’s Connect zorgen dat dit gebeurt, maar het zijn de medewerkers zelf die leren van andersdenkenden en andere meningen waarderen en verrijken. Op hun eigen moment en op hun eigen manier. Minderheidsmeningen komen door de algoritmes in Let’s Connect sterk in beeld bij deelnemers en krijgen soms de steun van de meerderheid’.
Het doel was en is om medewerkers meer te betrekken bij het veranderproces, èn zicht te krijgen op sentimenten en prioriteiten
Betrokkenheid en resultaten.
Sandra: ‘Momenteel is de tweede dialoog afgerond en wordt de derde dialoog gestart. Er hebben 1000 mensen deelgenomen en de eerste en tweede ronde zijn elke keer binnen twee weken afgerond. In de eerste dialoog heeft 70% in ronde 2 – waarin ze meningen van hun collega’s anoniem mogen waarderen- een set van 10 tot 15 meningen gewaardeerd. 18,9% van de deelnemers heeft de moeite genomen om nog een tweede set te waarderen, en 11% heeft zelfs de moeite genomen een derde set van meningen te waarderen. Dit laat zien dat mensen de reflectietijd benutten. Op deze manier benut je ook het potentieel van de mensen die niet gelijk hun mening paraat hebben’.
Potentieel benutten van mensen die niet meteen hun mening paraat hebben
Emiel: ‘Het resultaat van de eerste dialoog was dat helderheid ontstond over de actieve betrokkenheid van medewerkers: de mensen die zich niet betrokken voelden bleken een minderheid te zijn. Er ontstond ook een beeld over welke van de vijf geformuleerde veranderthema’s men belangrijk vond. Met deze gegevens als basis konden we aan de slag. De dialoog werd hoog gewaardeerd met een 4.1 op een schaal van 5. Belangrijk, want medewerkers zijn druk en willen liever minder vergaderen en minder enquêtes. Dus deze werkvorm, asynchrone dialogen, zijn een belangrijke nieuwe werkwijze die gewaardeerd wordt.
In de tweede dialoog is ingezet op kijken naar wat al goed gaat en is gevraagd naar de mening over vervolgstappen. De resultaten gaven ontwikkelingen aan, wat mooi was om te zien. Bijvoorbeeld dat medewerkers heel graag hun werkzaamheden steeds beter vorm wilden geven en daartoe veel initiatieven vanuit de werkvloer werden opgestart. Als ander voorbeeld werd genoemd dat met het domeinoverstijgend werken (meer integraal) meer wordt bereikt en de provincie Groningen daarmee een betere partner voor stakeholders is. Tegelijk kwamen er drie hele concrete actiepunten uit de dialoog voor vervolgstappen waar we mee aan de slag konden.’
De uitkomsten van de dialoog gaven nieuwe ontwikkelingen aan en we konden meteen aan de slag met drie hele concrete actiepunten
De bijdrage van Let’s Connect aan verandertrajecten
Sandra: ‘Veranderen gaat vaak langzaam en vraagt energie, tijd, moeite en creativiteit. Je bent afhankelijk van de bereidheid van mensen om oude patronen los te laten, aannames van zichzelf in twijfel te trekken en te leren van nieuwe, afwijkende perspectieven. Let’s Connect versnelt dit proces, maakt het schaalbaar en eenvoudig herhaalbaar. Je zet mensen binnen dagen aan tot diep nadenken en gemiddeld 60-70% verandert van inzicht. Dat is precies wat nodig is bij verandering: veranderen van perspectief. Wat de Let’s Connect dialoog bijdraagt aan de andere verandertools die worden ingezet is dat je tussentijds onderzoek doet onder grote groepen en kunt meten hoe het gaat. Daardoor kun je onderweg snel bijstellen waar nodig. Soms verrast een mening die hoog scoort en dus draagvlak heeft bij de groep, zoals één van de feedbackpunten over de vervolgstappen: ‘Nu even geen vervolgstap, eerst de basis op orde’. Als management ben je snel geneigd – en dan is het heel natuurlijk – om tempo te maken, en is vertragen soms lastig. Deze perspectieven dwingen om te reflecteren en je af te vragen of het tempo de organisatie dient.’
Online dialoog: feedback die dwingt tot bijstellen, reflectie en kijken vanuit meerdere perspectieven
‘Zo kwam er ook veel informatie boven over wat medewerkers tegenkwamen die in politiek gevoelige dynamieken en contexten werkzaam waren. Als directieteam geeft het je de gelegenheid om even vanuit dat andere perspectief te kijken. Dat rijkere perspectief zorgt dat ze betere beslissingen nemen. Omdat het bottom-up tot stand is gekomen, weten leiders dat de groep dit zelf wil. Zo gaf de online dialoogvraag over de vervolgstappen veel informatie, zowel over de interne als de externe processen.’
“Als organisatiecoach bij de provincie Groningen ben ik voortdurend op zoek naar effectieve manieren om verbinding te creëren en de dialoog tussen medewerkers met verschillende perspectieven te stimuleren. Met Let’s Connect heb ik een waardevol instrument gevonden dat me hierbij ondersteunt.
Dankzij Let’s Connect konden medewerkers gemakkelijk en anoniem hun inbreng geven, tijd en plaats ongebonden, en inspireerden ze elkaar met de verschillende perspectieven.
De meerwaarde die Let’s Connect biedt ten opzichte van een “enquête” is de mogelijkheid voor medewerkers om gedurende de dialoog hun mening bij te stellen op basis van nieuwe inzichten die men in de 2e ronde beoordeelt. Let’s Connect heeft ons echt geholpen om op een effectieve manier met een grote groep medewerkers (ca. 300-400 medewerkers per ronde) de dialoog te faciliteren.”
Emiel Hakvoort, teamcoach en omgevings- programmamanager bij de provincie Groningen.
Het lastige is dat enquêtes onderwerpen bloot leggen met zwakke scores en / of dalende trends, maar niet het waarom erachter, en evenmin ‘hoe te verbeteren’. Het goede nieuws is hierbij dat HR én medewerkers én leiderschap het ongenoegen delen over enquêtes. Ze zijn op zoek naar verdieping om employee listening waar te maken. Om co-creatie te realiseren en om forse stappen te zetten ten aanzien van betrokkenheid, bevlogenheid en vertrouwen. Ook 
Ze konden bovendien toelichten waarom ze de antwoorden van anderen (anoniem) omhoog of omlaag scoorden. Het was in hun ogen een rijke, motiverende manier om “de organisatie te helpen te verbeteren”, zo vertelde CHRO ons. Leiderschap ontving het ‘gewone’ rapport met cijfers, uitsplitsingen, etc, maar ontving nu ook de kwalitatieve analyses met wat de medewerkers gewikt en gewogen het belangrijkst en minst belangrijk beschouwden. Ze konden alle resultaten snel uitsplitsen naar dochterorganisaties zodat die tot actie over konden gaan. Acties die door medewerkers zelf, gezamenlijk, op tafel zijn gelegd. Acties die in co-creatie tot stand komen.
