Verandering Archives - CircleLytics

Online dialoog bij een verandering

Vanuit hartje Groningen zetten ruim 1000 medewerkers zich dagelijks in voor een prettige werk- en leefomgeving voor alle Groningers. De professionals van de provincie werken samen met inwoners, medeoverheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties aan alle uitdagingen waar Groningen voor staat op het gebied van leefbaarheid, economie, vergroening, digitalisering en ecologie. Met hun vakkennis, betrokkenheid en liefde voor het gebied zorgen ze ook voor de natuur, landschap en woningbouw. Ze leggen wegen aan en zorgen voor het onderhoud. Ze ondersteunen culturele activiteiten en organisaties om het culturele aanbod in Groningen levendig te houden. Er zijn subsidies voor het bedrijfsleven en ondernemers, om hen te helpen innoveren en verduurzamen.

Demo aanvragen

De trotse medewerkers werken allemaal met passie voor de samenleving. Dat zie je ook terug in de werksfeer. Ze werken veel samen om doelen te bereiken. De provincie biedt ruimte voor eigen initiatief en het nemen van eigen verantwoordelijkheid, om werk voor elkaar te krijgen in een complexe maar vooral uitdagende omgeving.

Interview met Sandra Bouckaert en Emiel Hakvoort

Sandra Bouckaert, adviseur bij Let’s Connect, gaat in gesprek met Emiel Hakvoort, teamcoach en programmamanager bij de provincie Groningen. De provincie Groningen neemt in juni 2023 contact op met Let’s Connect, met de vraag of de online dialoog ook bedoeld is om te ondersteunen bij een cultuurverandering, als vervolg op het cultuuronderzoek dat is uitgevoerd door de organisatiecoaches van de provincie Groningen. De provincie is namelijk een organisatie-ontwikkeltraject gestart, vanuit de wens naar meer flexibiliteit en meer integraal werken. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur heeft Let’s Connect de vraag voor de online dialoog opgepakt. De Academie is in 2013 opgericht door Danielle Braun. Zij is expert op het gebied van organisatiecultuur & leiderschap. Met lezingen, leergangen, blogs en boeken deelt ze het gedachtegoed, waarbij ze kennis van volkeren over samenleven en organiseren overal ter wereld aanwendt om het beste te halen uit organisaties.

Emiel Hakvoort: ‘We zijn gestart met een cultuuronderzoek met een antropologische aanpak omdat wijdiepgaand onderzoek wilden doen. We wilden er eerst achter komen wat de cultuurpatronen waren in onze organisatie. Eerst een goede diagnose om daarna met de blik van buitenaf te bepalen wat we uit de huidige cultuur wilden behouden en wat er moest veranderen. Dit wilden we graag in dialoog doen met onze medewerkers. We hebben dus eerst onderzoek gedaan, door te observeren en door diepte interviews. Samen met collega Carmen Kral presenteerden wij begin 2023 in verschillende sessies de cultuurfoto, een metafoor voor de huidige organisatiecultuur. Een verhaal opgebouwd uit een mozaïek van microverhalen en met zoveel mogelijk woorden van de collega’s zelf. Prachtig om te ervaren wat het effect is om alles in te sluiten.

Een mooie manier om in gesprek te gaan over de cultuur in een organisatie. Wat is functioneel en wat niet meer? Geen notitie die afgehamerd wordt in een bullet point-vergadering, maar een verhaal met beelden, verteld in een “kampvuur”setting. Vervolgens kon iedereen in gesprek gaan met de directie, werden er verdiepende vragen gesteld en werd er geluisterd naar de reacties. Deze gesprekken gaven richting aan de veranderbehoefte en leidde tot vijf thema’s.

Antropologie bestudeert culturele elementen en gedragspatronen. Het laat impliciete regels, sociale dynamiek en betekenissen zien. Door antropologisch onderzoek en doordat de onderzoeker wisselt van perspectief kun je een dieper begrip ontwikkelen van de organisatiecultuur.’

Een verhaal opgebouwd uit een mozaïek van microverhalen

Sandra: ‘Als ik als teamcoach of executive coach aan het werk ben, kom ik bijna altijd cultuurelementen tegen. Als ik aan teams vraag waarom ze op een bepaalde manier dingen doen, hoor ik vaak: ’zo doen we dat hier nu eenmaal’. Maar als het besef er is dat er veranderd moet worden, moet je aan de slag met organisatiecultuur. Daarvoor moet je eerst weten waar je staat, pas dan kun je weten waar je naartoe wilt werken. Organisatiecultuur is de basis van het succes en bepaalt of je als organisatie kunt ontwikkelen.’

Emiel: ‘Om zoveel mogelijk collega’s te bereiken hebben we in een periode van twee weken op acht verschillende momenten de ‘cultuurfoto’ gepresenteerd. De meeste mensen herkenden zich erin en een minderheid niet. Als je eenmaal het gesprek aangaat na het presenteren van de cultuurfoto gaan mensen al reflecteren over de bestaande cultuur. Dit bewustzijn over het eigen gedrag is al het begin van een verandering. Er komt ontwikkeling op gang, mensen geven bijvoorbeeld al meteen aan welke knelpunten ze tegenkomen en willen daar graag actie op zien. Maar ook merkten we hele simpele veranderingen zoals mensen die elkaar uitgebreider gingen groeten met een praatje.

De cultuurfoto veroudert snel en die ontwikkeling wil je volgen, zeker omdat we meteen ook andere tools in gingen zetten: directieleden gingen in gesprek met de teams en teamleiders kregen tools en ondersteuning om gesprekken in hun eigen teams te voeren. Dan zie je dat de verandering echt start. We wilden vaker mensen bevragen en grotere groepen bereiken, zodat we echt iedereen konden horen. In een grote organisatie is het ondoenlijk om iedereen meerdere keren per jaar live bij elkaar te krijgen. Een aantal collega’s had al eerder Deep Democracy trainingen gevolgd en zagen dat dialogen inzetten werkt, dat mensen geactiveerd worden om na te denken over wat er beter kan. Let’s Connect was een logische stap, om met deze tool de verandering te ondersteunen, omdat je met deze online dialoog echt grote groepen kunt bereiken. Je wil de ontwikkelingen volgen, en vaker grote groepen bevragen.

Het doel van de online dialoog

Sandra: ‘Wij hebben de provincie begeleid in het stellen van de juiste vragen. Want sterke vragen zijn de essentie: als je niet de goede vragen stelt krijg je waardeloze data. Het doel met de vier dialogen die we gingen draaien in een jaar was tweeledig: enerzijds medewerkers meer betrekken bij de verandering, en anderzijds zicht krijgen op waar mensen zitten in het veranderproces, wat ze vinden en wat voor hen prioriteit heeft. Let’s Connect dialogen faciliteren dat mensen tijd, ruimte en privacy krijgen om na te denken over (best lastige) open vragen. Je dwingt niemand te reizen, naar een zaaltje te komen, of op een bepaald tijdstip aanwezig te zijn. Door de privacy haal je het element weg van groepsdruk, sociaal wenselijke antwoorden of – onbedoelde – druk van hiërarchie van bijvoorbeeld senior medewerkers of leidinggevenden.

De dialogen zorgen bovendien – in de tweede stap van de dialoog – dat medewerkers daarna leren van afwijkende meningen van anderen: dit verhoogt het lerend vermogen. De algoritmes in Let’s Connect zorgen dat dit gebeurt, maar het zijn de medewerkers zelf die leren van andersdenkenden en andere meningen waarderen en verrijken. Op hun eigen moment en op hun eigen manier. Minderheidsmeningen komen door de algoritmes in Let’s Connect sterk in beeld bij deelnemers en krijgen soms de steun van de meerderheid’.

Het doel was en is om medewerkers meer te betrekken bij het veranderproces, èn zicht te krijgen op sentimenten en prioriteiten

Betrokkenheid en resultaten.

Sandra: ‘Momenteel is de tweede dialoog afgerond en wordt de derde dialoog gestart. Er hebben 1000 mensen deelgenomen en de eerste en tweede ronde zijn elke keer binnen twee weken afgerond. In de eerste dialoog heeft 70% in ronde 2 – waarin ze meningen van hun collega’s anoniem mogen waarderen- een set van 10 tot 15 meningen gewaardeerd. 18,9% van de deelnemers heeft de moeite genomen om nog een tweede set te waarderen, en 11% heeft zelfs de moeite genomen een derde set van meningen te waarderen. Dit laat zien dat mensen de reflectietijd benutten. Op deze manier benut je ook het potentieel van de mensen die niet gelijk hun mening paraat hebben’.

Potentieel benutten van mensen die niet meteen hun mening paraat hebben

Emiel: ‘Het resultaat van de eerste dialoog was dat helderheid ontstond over de actieve betrokkenheid van medewerkers: de mensen die zich niet betrokken voelden bleken een minderheid te zijn. Er ontstond ook een beeld over welke van de vijf geformuleerde veranderthema’s men belangrijk vond. Met deze gegevens als basis konden we aan de slag. De dialoog werd hoog gewaardeerd met een 4.1 op een schaal van 5. Belangrijk, want medewerkers zijn druk en willen liever minder vergaderen en minder enquêtes. Dus deze werkvorm, asynchrone dialogen, zijn een belangrijke nieuwe werkwijze die gewaardeerd wordt.

In de tweede dialoog is ingezet op kijken naar wat al goed gaat en is gevraagd naar de mening over vervolgstappen. De resultaten gaven ontwikkelingen aan, wat mooi was om te zien. Bijvoorbeeld dat medewerkers heel graag hun werkzaamheden steeds beter vorm wilden geven en daartoe veel initiatieven vanuit de werkvloer werden opgestart. Als ander voorbeeld werd genoemd dat met het domeinoverstijgend werken (meer integraal) meer wordt bereikt en de provincie Groningen daarmee een betere partner voor stakeholders is. Tegelijk kwamen er drie hele concrete actiepunten uit de dialoog voor vervolgstappen waar we mee aan de slag konden.’

De uitkomsten van de dialoog gaven nieuwe ontwikkelingen aan en we konden meteen aan de slag met drie hele concrete actiepunten

De bijdrage van Let’s Connect aan verandertrajecten

Sandra: ‘Veranderen gaat vaak langzaam en vraagt energie, tijd, moeite en creativiteit. Je bent afhankelijk van de bereidheid van mensen om oude patronen los te laten, aannames van zichzelf in twijfel te trekken en te leren van nieuwe, afwijkende perspectieven. Let’s Connect versnelt dit proces, maakt het schaalbaar en eenvoudig herhaalbaar. Je zet mensen binnen dagen aan tot diep nadenken en gemiddeld 60-70% verandert van inzicht. Dat is precies wat nodig is bij verandering: veranderen van perspectief. Wat de Let’s Connect dialoog bijdraagt aan de andere verandertools die worden ingezet is dat je tussentijds onderzoek doet onder grote groepen en kunt meten hoe het gaat. Daardoor kun je onderweg snel bijstellen waar nodig. Soms verrast een mening die hoog scoort en dus draagvlak heeft bij de groep, zoals één van de feedbackpunten over de vervolgstappen: ‘Nu even geen vervolgstap, eerst de basis op orde’. Als management ben je snel geneigd – en dan is het heel natuurlijk – om tempo te maken, en is vertragen soms lastig. Deze perspectieven dwingen om te reflecteren en je af te vragen of het tempo de organisatie dient.’

Online dialoog: feedback die dwingt tot bijstellen, reflectie en kijken vanuit meerdere perspectieven

‘Zo kwam er ook veel informatie boven over wat medewerkers tegenkwamen die in politiek gevoelige dynamieken en contexten werkzaam waren. Als directieteam geeft het je de gelegenheid om even vanuit dat andere perspectief te kijken. Dat rijkere perspectief zorgt dat ze betere beslissingen nemen. Omdat het bottom-up tot stand is gekomen, weten leiders dat de groep dit zelf wil. Zo gaf de online dialoogvraag over de vervolgstappen veel informatie, zowel over de interne als de externe processen.’

“Als organisatiecoach bij de provincie Groningen ben ik voortdurend op zoek naar effectieve manieren om verbinding te creëren en de dialoog tussen medewerkers met verschillende perspectieven te stimuleren. Met Let’s Connect heb ik een waardevol instrument gevonden dat me hierbij ondersteunt.

Dankzij Let’s Connect konden medewerkers gemakkelijk en anoniem hun inbreng geven, tijd en plaats ongebonden, en inspireerden ze elkaar met de verschillende perspectieven.

De meerwaarde die Let’s Connect biedt ten opzichte van een “enquête” is de mogelijkheid voor medewerkers om gedurende de dialoog hun mening bij te stellen op basis van nieuwe inzichten die men in de 2e ronde beoordeelt. Let’s Connect heeft ons echt geholpen om op een effectieve manier met een grote groep medewerkers (ca. 300-400 medewerkers per ronde) de dialoog te faciliteren.”

Emiel Hakvoort, teamcoach en omgevings- programmamanager bij de provincie Groningen.

Karolien Niederer heeft veel kennis en ervaring van innovatie, communicatie en strategie op het gebied van grote transities en complexe systemen. Voorheen opgedaan in het veld van arbeidsmarktcommunicatie, zet ze zich nu in bij Foodvalley NL voor de voedseltransitie. Niederer: “Foodvalley is gevestigd in Wageningen. We zijn al 20 jaar bezig met de voedseltransitie en hebben als doel om in 2050 duidelijk te hebben hoe er gezond en betaalbaar eten komt voor 10 miljard mensen op onze aarde. Wij focussen vooral op de praktijk, de mensen in het werkveld. En die zijn divers, maar in het algemeen hoog betrokken, met ieder hun specialismen. Alleen samen maken we grote stappen. Het is niet alleen de boer of de supermarkt die moet veranderen, het gaat om het hele systeem: “from farm to fork”. Typisch voor grote transities is dat het een kwestie van lange adem is. Over hele generaties heen, want de werkelijke verandering neemt tijd in beslag. Een van onze rollen is om te achterhalen wat de verschillende ervaringen en opvattingen zijn, en de stakeholders met elkaar en met elkaars andere perspectieven te verbinden, en ervoor te zorgen dat ze dezelfde taal gaan spreken. Dat doen we door zorgvuldig gestructeerde open vragen te stellen. We willen collectief begrip en collectieve intelligentie bereiken om het doel van Foodvalley te realiseren. Hiervoor hebben we de online dialoog & co-creatie van CircleLytics ingezet.”

Demo aanvragen

Taal bepalen via de dialoog

Niederer: “Communicatie gebeurt bij ons zowel fysiek als online. Fysiek gaat langzamer dan online communicatie. Zo hebben we ooit 120 individuen geïnterviewd om tot een gezamenlijk begrip van een complex vraagstuk te komen. Het is nauwelijks mogelijk om dat samen op een interactieve, lerende, adaptieve manier te doen. Dus het leren van elkaar, het beïnvloeden en verrijken van elkaars gedachtevorming was beperkt. Vanwege de complexiteit van het onderwerp en de diversiteit aan stakeholders is het waardevol om mensen met elkaar in gesprek te laten gaan, zodat ze van elkaar leren en kennis en perspectief, en dus intelligentie, evolueert. De kracht zit ‘m in de expertises samenbrengen, in interactie brengen en samen verder komen. We willen de collectieve intelligentie van deze diverse groep aanspreken en deze ligt doorgaans tientallen procenten hoger dan de optelsom van de intelligentie en ideeën van de individuen. Ieder ziet onderwerpen vanuit een bepaalde, eigen invalshoek en de dialoog brengt al die invalshoeken samen in een proces waar de groep opstaat voor elkaar. Als we de online dialoog inzetten, krijgen we (vooral) kwalitatieve resultaten die laten zien welke standpunten breed gedragen worden door de groep deelnemers, of worden afgewezen door de groep. De beschikbare tijd voor de rondes van de dialoog en de anonimiteit maken dat mensen hun meningen makkelijker durven te delen en zelfs stelliger formuleren dan in een fysieke bijeenkomst. Uit de tweede ronde blijkt al snel welke meningen breed gedragen worden en de toelichting hierop verduidelijkt waarom. De online dialoog haalt drempels weg voor mensen om hun eerdere meningen los te laten en te leren van anderen met meningen die volgens mensen meer betekenisvol zijn.

Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Hogeschool van Amsterdam: “Door de bijdrage van The Growth Lab en CircleLytics Dialogue kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s.” Lees verder.

Een mooi voorbeeld uit een van onze dialogen, is hoe mensen vanuit diverse disciplines het woord ‘investering’ zien. De een had het over een financieel iets en een ander gaf aan dat het ook over tijd en energie gaat die je ergens in stopt. Investeringen gaan over vertrouwen in elkaar, een goede relatie en ja, ook een financiële verbintenis. Dat hadden we anders lastiger kunnen achterhalen. Dit hoort ook bij mijn punt van ‘dezelfde taal spreken’ en van elkaars taal en interpretaties leren.”

Collectieve actie

Niederer vervolgt: “Uit de resultaten van de dialoog halen we bovendien het sentiment rondom een vraagstuk. Daarnaast op welke meningen partijen elkaar vinden. Ook zijn er verrassende inzichten over gezamelijke kansen en belemmeringen. . Dit is een belangrijke start, want iedereen moet dezelfde taal spreken om tot bijvoorbeeld tot een gezamenlijke aanpak te komen. We brengen de juiste mensen met elkaar in contact, die halen ideeën op en denken ze samen uit. Hieruit ontstaan initiatieven waarbij organisaties die in nauwe samenwerking met de verschillende experts gaan in de praktijk aan de slag gaan: testen, monitoren en analyseren. Juist die collectieve actie die op en door de dialoog volgt, is belangrijk om een duurzame oplossing voor de voedseltransitie te laten slagen.

De grootste uitdaging blijft om de collectieve intelligentie om te zetten in collectieve actie: wat is de juiste dosering voor de juiste oplossing? En ligt dat in gedrag, techniek, opleiden van mensen of een combinatie hiervan? Een start up die bij een initiatief betrokken is, heeft vaak andere doelen dan een corporate of een provincie. Allen moeten samenwerken, in gesprek gaan om tot een gedragen oplossing te komen. We blijven daarom het hele veld erbij betrekken, bij herhaling: we blijven in dialoog. Deze complexe vraagstukken kunnen we alleen samen oplossen. Dat start met het duiden van het werkelijke vraagstuk en ieders rol op het op te lossen.”

Samenwerking met CircleLytics

Foodvalley heeft de online dialoog een paar keer ingezet en is van plan om deze regelmatig in te blijven zetten. Niederer: “De methode bevalt ons goed. We blijven veel afstemming en input nodig hebben, nu en in de toekomst en de output levert ons waardevolle informatie op en een waardevol dialoog- en leerproces met de groep. De samenwerking met CircleLytics verloopt soepel. Zij blijven ook in beweging en brengen regelmatig nieuwe toevoegingen aan de dialoog aan. Samen innoveren is wat we in een samenwerkingspartner graag zien.”

Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.

Jan Vrencken richt zich met MoJa Potential Activation op integrale organisatieontwikkeling. Ze detecteren en activeren het ware potentieel in de organisatie, zodat medewerkers met meer werkvreugde en door slimmer te werken betere resultaten behalen en goed leren samenwerken, zodat dit ook tevreden klanten oplevert. Onderdeel van haar aanpak is de CircleLytics dialoog die ze al zo’n vier jaar bij hun klanten inzetten om input bij de medewerkers op te halen.

Demo aanvragen

Vrencken: “Met deze aanpak bied je en krijg je betrokkenheid van je medewerkers en tegelijkertijd creëer je hierdoor eigenaarschap. Je geeft letterlijk de gehele organisatie binnen twee weken invloed met de online dialoog, in de mate dat de directie én de voorliggende uitdagingen dat bieden. Ideeën worden bottom-up aangeleverd, het is een gezamenlijk voorstel. De juiste vraag stellen levert je als werkgever een gigantische schat aan informatie op, die je anders niet had kunnen inwinnen. In slechts een paar dagen tot weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Een van de reacties van een managementteamlid op de resultaten uit een dialoog blijft me altijd bij: ‘Dit is een goudmijn aan informatie’. En hij had het niet beter kunnen verwoorden.”

Inclusieve aanpak

De dialoog bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde van elkaar. Algoritmes zorgen ervoor dat ze leren van collega’s die anders denken, en daardoor gaan ze een stuk dieper nadenken en gaan ze bewuster om met de uitdaging die jij hen had voorgelegd. Het managementteam van onze klanten realiseert zich zeer goed dat medewerkers beslissingen kunnen maken of kraken. Ofwel: als medewerkers de beslissingen en veranderingen niet begrijpen, niet steunen en er niet bij betrokken worden, heb je ze snel tegen je in het harnas gejaagd. Terwijl je ze op deze manier kunt betrekken, activeren, kunt laten meedenken en je daardoor juist wel hun steun en loyaliteit wint. Medewerkers doen op hun eigen moment mee, vanaf hun eigen locatie, dus gewoon tijdens en tussen werkzaamheden door. In slechts een paar weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Dit is echt een inclusieve aanpak.

De beste wensen in kaart

Onlangs heeft MoJa Potential Activation de CircleLytics dialoog ingezet bij een MKB bedrijf aan het begin van het jaar en ze stelden slechts één vraag: Wat gun jij jouw bedrijf in 2023? Management wilde een beter inzicht in wat er speelde binnen de organisatie, bij de medewerkers zelf. Welke onderwerpen vinden ze belangrijk? De informatiestroom ging vooral top-down en de tijd om managementplannen op te stellen, stond voor de deur.

Vrencken: “In januari vliegen de beste wensen over en weer, maar wat houdt dat voor elke werknemer in, die beste wensen? Wat wens je nu precies? En weet het managementteam ook waar mensen behoefte aan hebben of doen ze aannames? Een medewerkerstevredenheidsonderzoek zit vaak vooral op sentiment, zonder dat je weet of de andere medewerkers dat ook zo zien. De enkele ronde van dat soort enquêtes biedt gewoonweg geen houvast om beslissingen te nemen. En voor leden van het managementteam is het praktisch niet haalbaar om iedereen persoonlijk te spreken, laat staan op regelmatige basis. De betrokkenheid die persoonlijke aandacht bewerkstelligt, wil je wel. Met een online (anonieme) dialoog krijg je die inzichten wel én je voedt tegelijkertijd een positievere geest in de wandelgangen van de organisatie. Dat tezamen versterkt elkaar.

Antwoorden op die ene vraag geven mooie inzichten in wat mensen vinden, zien en ervaren en waar ze verandering wensen of nodig vinden. Hiermee kan het managementteam meteen aan de slag, bijvoorbeeld voor het nieuwe jaarplan, een project of een knelpunt. Zij weet immers waar de accenten moeten liggen en waarom. Binnen vijf weken in plaats van vijf maanden heb je dan een strategie waarvan je weet dat medewerkers dit willen. Ze hebben immers zelf eraan bijgedragen. Dat is vijf keer zo snel en een stuk effectiever.”

Stem uit de organisatie

De online dialoog is een moderne, betekenisvolle werkvorm voor managementteams, verandermanagers en HR. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde. Zo is meteen duidelijk welke antwoorden de voorkeur hebben en welke niet. Het management hoeft op deze manier niet voor de medewerkers te denken, want ze halen rechtstreeks antwoorden op. Een voorbeeld is dat medewerkers die ene vraag beantwoorden: ‘Wat wens jij jouw bedrijf in 2023 toe?’. Andere voorbeelden van vragen zijn:

“Wat is volgens jou een belangrijk idee om te zorgen dat [….] succesvol wordt?”

“Hoe kan ABC het beste versneld worden volgens jou?”

“Wat is jouw ervaring/tip, waar anderen van zouden kunnen leren, om om te gaan met de hoge werkdruk?”

“Wat vind je het moeilijkst om op een goede manier thuis te doen in plaats van op kantoor?”

“Wat kunnen leidinggevenden in onze organisatie slimmer of anders doen om werkplezier te vergroten?”

De bibliotheek van CircleLytics Dialogue bestaat uit circa 1,000 open vragen die je ook als open + gesloten vraag in één kan stellen. Vrencken: “wij ontwerpen veel op maat en stemmen vragen en de regelmaat van dialogen af, op de specifieke situatie van de organisatie. Bijvoorbeeld elk kwartaal, kun je zo een slimste setje van 3-5 vragen voorleggen aan medewerkers, die daarna elkaars antwoorden naar boven en beneden ‘stemmen’.”

Representatieve antwoorden

Vrencken: “We stemmen de vragen altijd af in co-creatie met de klant, maar hebben zelf ruime ervaring met vragen die uitdagen, inspireren en aanzetten tot meedenken. Alleen met de juiste vragen ontvang je gerichte antwoorden waarnaar je op zoek bent en leren medewerkers van elkaars inspirerende woorden. Omdat de resultaten betrouwbaar en representatief zijn, kun je na die twee rondes tot een hogere kwaliteit van je beslissingen komen. De deelnemers zelf wordt gevraagd wat hun ervaring is met de dialoog, en, zoals in bovengenoemd voorbeeld, scoorde de dialoog een 4,5 op een schaal van 5. Belangrijk, want je wil dingen doen die de ervaring van medewerkers positief beïnvloeden. Het geven van inspraak en hen serieus nemen zijn al twee dingen, maar zorg dat het op een manier gebeurt die zij waarderen en interessant vinden. Dát zorgt voor betrokkenheid.

Belangrijk om te weten: weinig vragen stellen, maar wel hele relevante, en twee, anonieme rondes werkt enorm motiverend voor je medewerkers. Sterker nog ze zijn nieuwsgierig en willen weten wanneer ze de resultaten kunnen zien. Ze zijn gemotiveerd om mee te denken en mee te werken in het realiseren van de wensen. De betrokkenheid heb je met deze dialoog gecreëerd.”

Een blijvend cadeau

De dialoog geeft een startsein voor concrete verbetering op gebied van organisatieontwikkeling en het mooie is dat deze onderwerpen vanuit de organisatie zelf komen. Vrencken: “De resultaten delen we in een presentatie met het managementteam en we gaan enkele van de meest gesteunde antwoorden concreet uitwerken op de integrale manier zoals MoJaPa werkt. Het is uiteraard geweldig dat er zo’n hoge mate van betrokkenheid is bij het personeel. Ze hebben in de dialoog meteen andere onderwerpen aangegeven waarop ze verdieping willen en graag willen meedenken. Een goed moment en mooie springplank om door te pakken en de gezamenlijke kennis en ervaringen in te zetten op ook die nieuwe onderwerpen. Met de resultaten uit de dialoog heb je een databestand waarvan je op alle vlakken verbetertrajecten kunt definiëren die vanuit de organisatie gedragen worden. Dat is ook waar slimmer werken over gaat. Tijd creëren, efficiency verhogen en de juiste dingen doen die bijdragen aan het doel. De dialoog is met recht een cadeau waar je direct profijt van hebt.”

Wil je meer weten, neem dan eens contact met Jan of zijn collega’s op. Je kunt ook een kennismaking of demonstratie inplannen met het team van CircleLytics Dialogue.

Mensen houden van open vragen om een ander te mogen vertellen hoe zij dingen zien, ervaren en bedoelen. Mensen zijn ook enorm nieuwsgierig naar hoe anderen over iets denken. Ons brein zoekt niet alleen routines op, maar ook juist nieuwe dingen. Dat houdt ons brein fit en energiek en we leren ervan. Bij veranderingen in organisaties is openstaan voor iets nieuw cruciaal: medewerkers houden daardoor een open-mind en leren dat je op andere manieren naar iets kunt kijken en over iets kunt denken. Medewerkers accepteren veranderingen in de organisatie eerder als ze zich openstellen voor anderen, en als ze betrokken worden bij wat belangrijk is in de organisatie. Betrokkenheid borgt verandering.

Demo aanvragen

Medewerkersbetrokkenheid is al jaren één van de hardstgroeiende en belangrijkste prioriteiten voor de organisatie, en voor HR. Meestal zetten organisaties daarbij enquêtes in om medewerkers vragen te stellen, zoals over hun betrokkenheid, retentie, hoe ze de organisatie zien, hun manager waarderen, etc. Van die gewone enquêtes zijn medewerkers echter enorm moe geworden, maar tot voor kort waren er weinig alternatieven. De enquête bestaat uit één ronde, dus waar mensen zo blij van worden (zelf hun mening mogen vertellen en leren van die van anderen) vindt niet plaats. Zo’n manier om medewerkers te betrekken, met één ronde, brengt mensen en verandering niet verder. Het brein heeft een nachtje slaap nodig en leert graag van anderen, om daarna pas echt te weten hoe het over dingen denkt. Zodoende leer je zelfs dat ze van mening veranderen en dus betrouwbaardere, meer up-to-date inzichten voor je hebben dan ze tijdens de 1e ronde hebben gedeeld. CircleLytics Dialogue bestaat daarom uit twee rondes, met totaal 3 stapjes om te borgen wat mensen en organisaties zo hard nodig hebben. Een enquête was maar de halve waarheid, en nu heb je de andere helft alsnog. Deelnemers leren van elkaar en reageren op elkaars antwoorden in onze ingebouwde 2e ronde, ze scoren deze omhoog maar omlaag mag ook. Je ontdekt wat de groep wil en waar de groep niet achter staat, en waarom. Samengevat komt de kracht van dialoog in vergelijking met de enquête op het volgende neer:

– het is slimmer om open én gesloten vragen te gebruiken, i.p.v. alleen gesloten vragen
– het is logischer om specifieke vragen te stellen over onze eigen organisatie dan algemene vragen die niet relevant zijn
– het is aantrekkelijker om vragen over het heden of toekomst te stellen, dan over het verleden
– het is betrouwbaarder om open antwoorden te laten lezen en waarderen door medewerkers zelf dan door een algoritme
– het is noodzakelijk om een cultuur te stimuleren van verbinding en bereidheid tot leren en veranderen
– het realiseert meer betekenis en succes en hoge kwaliteit beslissingen.

In dit blog leggen we uit hoe je de stap zet van enquête naar dialoog. Zó gezegd lijkt het om het ‘middel’ te gaan in plaats van het doel waar het om gaat: het realiseren van een cultuur van gecommitteerde mensen die samen de organisatie voorstuwen. Als je van enquête overstapt naar dialoog, stap je over van een visie op medewerkers als individuen, als resources in een organigram, naar medewerkers verbonden met elkaar als een levend, lerend, veranderend netwerk. Dialoog is daarbij een intelligentere technologie, een sociale innovatie, om zo’n cultuur te realiseren. Dialoog vereist structuur, richting, fasering en afronding. En dan weer opnieuw. Want we blijven in dialoog. Luisteren naar elkaar en begrijpen wat dat voortbrengt, gebaseerd op intelligente vragen vanuit management en HR zijn daarbij essentieel.

Plan je hier je kennismaking of demo?

We vergelijken de CircleLytics Dialogue wel eens met hoe je de straat oversteekt: je vraagt aan je brein of dat kan. Je vraagt dat niet aan vele, individuele neuronen, maar aan je brein als netwerk van neuronen, synapsen en astrocyten. Dat netwerk brengt het antwoord door jouw gerichte vraag “hoe kan ik veilig oversteken”. Ons brein is geen organigram. Je organisatie echter evenmin: mensen vormen door samenwerking, interactie, inspiratie en wederzijds leren en aanpassen, een ongekend netwerk, een brein. De methode van een enquête, met één ronde, beschouwt medewerkers als individuen in een organigram, die individueel ‘iets weten’ en dat verzamelt, optelt en presenteert in een dashboard. En dat doet mensen ernstig tekort. We zijn samen een complex, rijk, intelligent en lerend netwerk.

Dialoog, waarin je elkaars meningen opzoekt, van leert en tot betere inzichten komt, is precies wat plaatsvindt in netwerken. De interactie, en de rijkere inzichten die ontwikkeld worden in dat netwerk van individuele medewerkers, kun je verzamelen volgen, data van verzamelen, bundelen. Die collectieve intelligentie is vele malen rijker dan de optelling van de individuele intelligentie van een enquête. Het brein van de mens leeft op van andere perspectieven en ideeën en dat zet aan tot leren, tot het krijgen van een nieuw idee, een verbetering op een idee van een ander. Of iets waar niemand eerst dacht, maar nu gezamenlijk wel. Dat heet emergentie. Steve Jobs had het over “serendipity”: toevallige ontmoetingen die ongeplande ontdekkingen tot gevolg hebben. Diversity of thought.

Met CircleLytics Dialogue zorg je ervoor dat je de nieuwste technologie in huis hebt, om met zo’n netwerk om te gaan. Maar hoe stap je over? Eerst dit verhaal van een klant om te zien hoe simpel het gaat. Technisch geruisloos. Medewerkers worden een flink stuk blijer, want het past zo veel beter bij hoe we al werken en in onze aard zijn: we waren altijd al een netwerk, een samenwerkend geheel van diverse meningen en ideeën. Ook management, HR en OR worden er enorm blij van: je haalt schotten weg en verbindt mensen met mensen, met vraagstukken die er toe doen.

Je kunt ook niets veranderen. Blijven bij de visie en tools die je hebt

En dat doet aantal organisaties ja. Best wat, maar steeds minder gelukkig. HR heeft vaak nog redenen om de moeheid in de organisatie en bij medewerkers niet doorslaggevend te laten zijn en bij het oude te blijven. Wij zijn het daar niet mee eens. Vergeet bovendien niet dat je in ons platform voor elke vraag bepaalt of het een open, gesloten, of combinatie moet zijn, en of je de 2e ronde aanzet, en zelfs deelnemers de gesloten schaal opnieuw kunt laten invullen. Enquête of dialoog is dus verworden tot een semantische discussie: in het CircleLytics platform kun je gewoon kiezen of een vraag

een tekstveld én de unieke 2e ronde krijgt, of dat je een gesloten vraag gesteld, zoals een Likert-7, een 1-10 of meerkeuze. In een gewoon enquête-platform kun je dat echter niet kiezen. Je bent bij enquête-platforms gedwongen jouzelf en medewerkers te beperken tot 1 ronde. Je beperkt niet alleen henzelf maar ook jouzelf: je krijgt dan niet natural language understanding van ronde 2, en dus geen weging/prioritering door mensen zelf. Wij menen dat de flexibiliteit van belang is in deze tijd om managers, medewerkers en HR snel en dynamisch te bedienen. Vergeet wat ons betreft dus het woord enquête: het begint bij je visie op mensen en verandering. Hoe je ze wil verbinden, betrouwbare inzichten wil, die eenvoudiger leiden tot impact. Daarna ga je thema’s en vragen ontwerpen, en dan gewoon schalen kiezen, tekstvelden instellen en de 2e ronde.

Redenen die HR noemt om toch vast te houden aan enquêtes met gewoon één ronde (lees ook hier over dialoog na medewerkersonderzoek of vervanging van het oude onderzoek):

“Er loopt nog een contract” —> wij zeggen: verbreken, of als sunk costs accepteren en vernieuwing toestaan en in elk geval direct beginnen om stapsgewijs dialoog introduceren
“Allerlei rapportages hangen aan de enquête” —> wij zeggen: met niet-betrouwbare informatie als uitkomsten van enquêtes zijn je rapportages evenmin betrouwbaar, krijgen afdelingsmanager rapportages die niet tot besluiten kunnen leiden die tot gedragen actie en gewenst gedrag leiden
“Benchmarking is erg belangrijk” —> wij zeggen: algemene vragen zijn niet-specifiek, terwijl jouw mensen, context, markt en organisatie wél specifiek zijn en specifieke vragen nodig hebben om betrokkenheid te meten, vergroten en problemen op te lossen; benchmarking is door de tijd heen en tussen afdelingen of onderdelen relevanter, maar dat is interne benchmarking: je kunt dus loslaten dat je benchmarking met externe organisatie nodig hebt
“Ons HR team is er aan gewend” —-> wij zeggen: dialoog went na één keer al, resultaten zijn direct beschikbaar en uitvoerbaar, en medewerkers vinden dialoog wél aantrekkelijk en doen daar graag aan mee; je went er zelf snel aan en je zult volgens ons het medewerkers-en organisatiebelang voorop moeten stellen aan je HR team belang
“Geen budget” —> wij zeggen: voor kwaliteit, aantoonbare betrokkenheid en betere prestatie en ontwikkeling van je organisatie is altijd budget vrij te maken; een pilot start je al vanaf €2.500, om binnen een week bewijs in handen te hebben voor verdere budget-aanvragen.

Let erop of je nog één of meer van deze hordes moet nemen en mensen en middelen door deze verandering heen neemt. Hou de ogen op de bal: medewerkers en managers willen geen enquêtes meer en in CircleLytics bepaal je per thema, per vraag hoe je de vraag ontwerpt. Dus als je de temperatuur wil meten, met scores, kun je dat doen; ook in CircleLytics. Door daarbij direct om verbetering, toelichting en tips te vragen verdiep je de score-resultaten en begrijp je wat er achter de cijfers zit. Als je organisatie per se de leverancier van de enquête niet (nu) wil stopzetten, raden we aan de enquête (engagement survey, MTO, MBO) alleen te beschouwen als temperatuurmeting. Daarna ga je alsnog dialogen aan met de afdelingen, waarvan de enquête heeft laten zien dat er een probleem is. Enquêtes kunnen dan iets signaleren, maar dialogen met medewerkers leiden tot oplossingen en besluiten.

Van enquête naar dialoog is een verandering.

Allereerst voor medewerkers.

Jazeker. Dialoog is een verandering. Voor medewerkers een zeer positieve. Elke eerste dialoog maakt met een goede inleiding een vliegende start als je deze ontwerpt met onze tips. Uit onderzoek blijkt dat de dialoog met medewerkers enorme, positieve impact heeft op hun betrokkenheid. Dialoog betrekt hen in vraagstukken, ze worden co-creators, het wordt van henzelf. Ze gaan zelf aan de slag, samen, om tot resultaten te komen. De inzichten uit de dialoog zijn door de hele groep betekenis en prioriteit toegekend.

Lees hier eens wat SpaarneGasthuis doet met de dialoog. Hoe ze hun cultuur, impact en betrokkenheid versterken door via dialoog en co-creatie samen allerlei (lastige) vraagstukken oplossen. Met 10tallen, 100en en ook met alle 4.500 medewerkers.

Wat moeten ze daar in de praktijk voor doen? Ze ontvangen een link en klikken daarop, zonder de noodzaak om iets te downloaden of een account aan te maken. Dat klikken van een link doen ze bij ronde 2 een aantal dagen later opnieuw. Beide rondes motiveren hen enorm: je staat serieus open voor hun meningen en wat ze van andere meningen vinden: je geeft ze dus serieuze invloed. Hun activiteit is zeer hoog en de waardering voor de dialoog is een 4.3 op een schaal van 5. Het is volgens medewerkers “een verademing”, “eindelijk” en “het voelt echt als samendoen”. Andere belangrijke veranderingen zijn:

Ze kunnen veilig (anoniem) vertellen wat belangrijk is, of zelfs wat kritisch zijn
Sterker gevoel van ‘we veranderen samen, niet alleen’
Minder weerstand over beslissingen, omdat ze invloed hebben
Leerzaam omdat ze van andere meningen leren (collectief leren).

Kortom, je verhaal naar medewerkers is prachtig: geen enquête maar een handvol echte (open) vragen, kunnen leren van elkaar, en invloed op je werk.

Voor managers, welke verandering vereist dit van hen?

Managers zijn erg blij met de dialoog. Enquêtes kijken terug en maken geen prioriteiten helder. Terwijl de impact van de dialoog is om vooral naar heden en toekomst te kijken en tot prioriteiten te komen. Te zorgen dat het werk slim, vlot, en voor iedereen op bevlogen manier kan worden gedaan. Dat is wat managers nodig hebben. Eerst kregen ze na een enquête een streng rapport, zonder kwalitatieve, gewogen duiding, noch uitvoerbare, betrouwbare aanbevelingen. Nu krijgen ze een samenvatting van de belangrijkste oplossingen en aanbevelingen van medewerkers waar ze direct mee aan de slag kunnen en aantoonbaar draagvlak voor is. Voor onderwerpen als retentie, L&D, D&I, veiligheid, groei, etc. Managers laten nogal wat achter zich en dat is goed nieuws. Lees eens hoe deze directeur bij Philips door 3 dialogen in 2 maanden leerde hoe de overgang voor hem was en zijn werk versnelde en beslissingen beter onderbouwd en sneller maakten. Mede omdat medewerkers vertellen wat ze afwijzen én waarom.

“Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.”

Managers krijgen duidelijkheid en commitment van de medewerkers. Die 2e ronde is daarbij doorslaggevend: deze laat zien hoe -bij nader inzien- medewerkers erin zitten en waarom. Dat levert op:

Meest gesteunde en meest afgewezen thema’s en suggesties: nooit meer gissen
Inzicht in risico’s en mogelijke weerstanden
Niet bedreigend voor managers: focus op aanbevelingen, tips, verbeteringen
Dialoog kan in dagen klaar zijn: je kunt snel en direct tot actie overgaan.

Zorg dat je managers meeneemt in deze voordelen en pilots opzet bij afdelingen, teams, business units of regio’s zodat zij direct in aanraking komen met resultaten en blije medewerkers. Deze eerste succesverhalen kun je verspreiden in de organisatie. Wij zetten deze pilots graag met je op en brengen samen het goede nieuws.

Wat wordt anders voor HR, en vooral voor People Analytics?

Voor HR en het PA team verandert wel wat en daar zul je aandacht aan moeten geven. Als je medewerkers als levend, lerend netwerk beschouwt en dialogen inzet heeft dat andere resultaten tot gevolg.

Even de basispunten voor elke dialoog:

Focus je op een paar thema’s, aan de hand van grofweg 3-5 vragen per dialoog
Combineer gesloten schaal en open vraag in één: wat, waarom en hoe verder
Het ontwerpen van een open vraag is een vaardigheid en gaat verder dan ‘Licht toe’
Open antwoorden worden gerangschikt en betekenis gegeven door mensen zelf.

Je zult flink minder tijd kwijt zijn aan de verwerking van tekstuele antwoorden. Dit wordt immers door de medewerkers zelf gedaan in de 2e ronde. Deze ronde brengt ze op nieuwe gedachten, ze houden daardoor niet onnodig vast aan hun eigen meningen, en HR krijgt alles gerangschikt o.b.v. scores uit de 2e ronde terug. Vele handen maken licht werk voor jou. Je team kan dus ingezet worden voor opvolging, het toekennen van eigenaarschap over (deel)resultaten en het voorbereiden van nieuwe dialogen. Anders dan met enquêtes, blijf je namelijk in dialoog met medewerkers. Dit stopt niet.

Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, ingekocht en/of vanuit CircleLytics worden ondersteund?

Selecteren van onderwerpen voor dialogen en deze plannen in de tijd
Ontwerpen van vragen per onderwerp (onze 700+ gevalideerde vragen helpen)
Eigenaarschap bepalen van de resultaten per onderwerp/vraag
Analyse van resultaten (15 min tot 3 uur per vraag)
Deelrapportages maken (komen standaard uit CircleLytics)
Opvolging monitoren.

Het grote verschil is dus dat je regelmatig dialogen inzet, de tijd om te analyseren vooral ligt bij medewerkers zelf, en dat opvolging eenvoudig en snel kan plaatsvinden omdat je kwalitatieve resultaten hebt i.p.v. alleen grafieken. Je organisatie kan in een ander tempo werken en zich sneller aanpassen aan interne en externe veranderingen en eisen. De inzet van dialoog betekent de inzet op een andere cultuur. Een cultuur van samenwerking, onderling vertrouwen, een lerend netwerk, commitment en hoge wendbaarheid. De dialoog is veel meer een interventie op het gedrag en denken van medewerkers. En het voorkomt dat je zaken over het hoofd ziet, of foutief beslist op basis van incomplete informatie.

Een ander voorbeeld delen we graag:

Een organisatie met 3.000 medewerkers vroeg naar speerpunten voor HR voor de komende 6 maanden. Medewerkers noemden in de 1e ronde allerlei thema’s. Teveel om op te noemen en teveel om iets met alles te doen. Waar begin je? Wat doe je niet en wel? Waarom? Omdat het vaak genoemd is? Maar vitaliteit werd bijvoorbeeld nauwelijks genoemd in de 1e ronde. Maar door 6% van de medewerkers. Met mooie, interessante motiveringen erbij. Maar wel maar 6%. Topic modelling en andere manieren van natural language processing leverde andere thema’s op. Na de 2e ronde bleken deze thema’s echter niet meer belangrijk! Medewerkers zijn de meningen van anderen namelijk gaan lezen en scoren. Hierdoor werd duidelijk dat meer dan 65% van de mensen de ideeën van de minderheid overweldigend steunden, met 90% van hun scores voor ‘steun’ om vitaliteit op de agenda te zetten. HR: “we hadden bijna een misser gemaakt door maar half te luisteren na 1 ronde. De ronde 2 is pure noodzaak.”

Waar moet je volgens ons nog meer op letten?

Oude onderzoeken: wat neem je mee?

Wat leer je wél uit oude onderzoeken die je hebt gehouden onder medewerkers? Waren daar thema’s of vraagstellingen bij die nog steeds valide zijn? Zo valide dat je medewerkers daarvoor wil blijven benaderen? Verzamel deze dan op een lijst. Zijn er nog openstaande acties die om welke reden dan ook nooit zijn uitgevoerd? Bepaal wat je daarmee doet. Je wil niet dat je eerste dialoog negatief beïnvloed wordt door ‘oude koeien’ of niet waargemaakte verwachtingen of beloftes. Lees eens wat een organisatie deed met haar eerste dialoog.

Een organisatie had 2 jaar geleden een gewoon betrokkenheidsonderzoek gedaan. Maar liefst 60 vragen werden toegepast. Omdat ze daarna niet anders hadden dan cijfermatige rapporten is opvolging blijven liggen. De organisatie heeft bekeken wat de kwetsbare punten waren: belangrijk voor organisatie en laag gescoord door medewerkers. Vertrouwen in managers werd bijvoorbeeld hoog gescoord, maar vertrouwen in de organisatie heel laag. De eerste dialoog is precies daarop ingegaan. De leiding heeft eerlijk gezegd “We hadden geen duidelijkheid over wat bedoeld werd, en daardoor is het blijven liggen. Omdat we jullie vertrouwen essentieel vinden komen we nu bij jullie terug.” Ze hebben de vragen over vertrouwen opnieuw voorgelegd en scores mét uitgebreide aanbevelingen opgehaald. In de 2e ronde werden de aanbevelingen van anderen door iedereen gewaardeerd met scores. De meest en minst gesteunde aanbevelingen kwamen in een week tijd op tafel. Het MT van HR, samen met de directie, hebben 3 thema’s direct kunnen oppakken en dat zichtbaar gemaakt aan de medewerkers. Dat heeft een zeer positieve impact gemaakt!

Waar kun of wil je nog meer niet omheen?

Elke organisatie maakt beleid en strategische plannen, heeft te maken met regels, wetten, convenanten, afspraken met de ondernemingsraad, vakbonden, brancheafspraken, etc. Bovendien heeft de leiding van de organisatie mogelijk een visie op cultuur en hoe zij met mensen om wil gaan. Je ziet bijvoorbeeld een enorme groei als het gaat om “luisteren” en “vragen stellen” als eigenschappen van nieuw leiderschap. Ze zijn zich meer bewust van het belang van een “networked community of people” en de potentie van collectieve intelligentie en co-creatie. Je zult op zoek moeten naar eventuele documenten en relevante thema’s. Zoals over diversiteit. Wat is vereist, wat is gewenst, wat is de visie?

De dialoog kan worden ingezet om deze informatie op te halen in de top van de organisatie. Daardoor kun je veilig en snel goed te weten komen wat er ligt, wat belangrijk is en waarom. Interviews met de leiding kunnen thema’s blootleggen o.b.v. hun visie op mensen en de cultuur en hun eigen leiderschapsstijl. Vertel eerst hoe dialoog anders is dan een enquête. CEOs willen liever dingen opgelost zien worden, met medewerkers die hoog commitment tonen, dan een enquête-rapport, maar leg ze dat wel eerst uit. Zodra CEOs doorhebben hoe de dialoog zichtbaarheid en leiderschap versterkt, kan het bovendien zijn dat zij de dialoog naar zich toetrekken en deze vanuit de board verstuurd willen zien worden. Zij zullen in de komende jaren volgens ons meer en meer degenen zijn die direct vragen stellen aan alle medewerkers. CircleLytics Dialogue verwacht dat CEOs meer en meer het initiatief nemen als het gaat om employee listening en dit minder delegeren aan HR. Zeker als ze zich realiseren dat ze daarmee verandering stimuleren en cultuur en gedrag beïnvloeden. Open vragen stellen, leren van elkaars antwoorden en samen tot co-creatie komen laat ook voor CEOs het pijnpunt van de enquête-moeheid, laag vertrouwen en laag commitment voor verandering achter zich.

Welke eisen liggen er, met andere woorden, vanuit een top-down perspectief waar je thema’s uit haalt waarop je wil sturen, monitoren, begrijpen, veranderen of interventies op wil baseren met dialogen?

Plan je hier je kennismaking of demo met ons?

Je hebt nu voorbereidend werk gedaan en een lijstje met thema’s opgesteld.

De volgende stap kan zijn om deze thema’s voor te leggen aan interne stakeholders (bestuur, HR, OR, andere managementlagen) via de dialoog. Je kunt vragen welke het belangrijkst zijn en waarom, welke het minst belangrijk en waarom, wat ontbreekt en niet zou mogen ontbreken. Hierdoor kunnen stakeholders anoniem, vlot en eerlijk vertellen wat ze van de thema’s vinden voor de organisatie. Het resultaat is dat je een mooie, ingekorte lijst hebt met thema’s die intern draagvlak hebben. Althans …. draagvlak bij de leiding…. Nu nog draagvlak bij de medewerkers!

Kijk eens naar wat deze organisatie deed:

“CHRO: we hadden thema’s opgesteld vanuit bestuur, HR en ook OR. Maar hoe kun je onderzoek doen, en in dialoog gaan met medewerkers over thema’s, als je hen niet hebt gevraagd wat zij belangrijk vinden? We zijn daarom naar medewerkers gegaan met onze (top down bepaalde) thema’s en hebben gevraagd wat zij ‘namens de organisatie belangrijk vinden en waarom’. Ik beschouw medewerkers namelijk als de organisatie omdat zij het werk organiseren en met hun gedrag bepalen wat succesvol wordt. Daardoor hebben we de optimale set thema’s gevonden.”

Ga dus de dialoog aan met medewerkers. Vraag ze bijvoorbeeld met een meerkeuze-vraag welke thema’s zij het belangrijkste vinden van de lijst die je nu hebt, en vooral waarom ze dat zo zien via het open tekstgedeelte. Vraag wat ontbreekt en volgens hen niet mag ontbreken. De 2e ronde zorgt ervoor dat duidelijk en betrouwbaar blijkt welk thema echt door de groep als belangrijk wordt beschouwd en waarom ze dat zo zien. Dat kun je natuurlijk zelf niet bedenken als je 1.000en thema’s uit ronde 1 ontvangt; daar heb je echt de hulp van 1.000en medewerkers zelf bij nodig. Een prachtige lancering overigens van je eerste dialoog en kennismaking voor jezelf en je team. Deze vraag (wat ontbreekt en waarom?) kun je ook aan het eind van elke dialoog laten plaatsvinden, en dus regelmatig herhalen. In CircleLytics Dialogue staat bij elke dialoog deze vraag ingepland en beantwoorden ze na de 2e ronde ten slotte: “Zijn er nog andere onderwerpen die je wil benoemen voor toekomstige dialogen?”. Deze vraag kun je aan laten staan of uitzetten. Het levert een schat aan inzichten op en belangrijke bron, bottom up, voor nieuwe thema’s.

Nu heb je een finale lijst thema’s. Gedragen door alle stakeholders.

Herhaal dit bovenstaande proces elk jaar of vaker als dat nodig is. Blijf daardoor actueel en dicht op je organisatie en markt zitten, en dicht bij je mensen. De volgende stap is dat je bepaalt welke thema’s zo dynamisch zijn, dat ze vaker door het jaar heen bevraagd moeten worden. Maak een matrix waarin je thema’s afzet tegen de doelgroepen: dat kunnen alle medewerkers zijn, of voor sommige thema’s specifieke groepen, afdelingen. In de cellen van de matrix zelf kun je de frequentie zetten. Hou er rekening mee dat je bij elke dialoog moet nagaan of er een actueel thema is dat bevraagd moet worden, en of er een thema alsnog nu niet relevant is. Zo zorg je ervoor dat medewerkers een veel betere ervaring hebben: het gaat om iets wat echt speelt, en niet ‘omdat het op een lijst stond die we elk jaar willen herhalen’.

Nu kun je beoordelen met welke regelmaat je dialogen wil. Ga er van uit dat je per thema maximaal 2 vragen ontwerpt. Hou er rekening mee dat je doorgaans de gesloten schaal én open antwoord combineert. Dat is het sterkst en levert cijfermatige inzichten en kwalificeringen op. Die rekensom brengt je op een totaal aan thema’s en vragen. Hou het aantal van 5 aan als optimale aantal vragen per dialoog. Minder kan zeker, meer kan soms. Nu kun je in je matrix, die we boven vermelden, in de cellen aangeven in welke maand of kwartaal dat thema voor die doelgroep valt.

De laatste stappen!

Bepaal voor elk thema dat je wil bevragen de eigenaar: degene die met de resultaten concreet en direct aan de slag gaat. Deze betrek je bij het vraagontwerp (de vraag is essentieel) en ontvangt de resultaten voor de snelst mogelijke opvolging.

De data wordt real time verwerkt door vooral de mensen, het platform en algoritmes. Eigenaren kunnen dus snel aan de slag met betekenisvolle, heldere resultaten. Dat is belangrijk. Ons advies is om geen vragen te stellen over thema’s waar geen eigenaar voor is. Je stelt alleen vragen over thema’s waar je bereidheid kunt tonen om met de resultaten aan de slag te gaan. Omdat de eigenaar weet dat de resultaten verwerkt, gewogen (geprioriteerd) en verduidelijkt zijn door de groep, kan de eigenaar ermee aan de slag. Dat is geheel anders dan met enquêtes waarbij de antwoorden niet gevalideerd noch geprioriteerd worden door de groep en opvolging niet mogelijk is, anders dan na een lang vervolgproces (met afwezigheid van privacy voor medewerkers). Vermeld de eigenaar zelfs en (intentie voor) followup meteen in aanvulling op je vraag zodat medewerkers dat zien. Dit toont medewerkers dat je het meent. Dat je serieus om hun meningen vraagt, en vraagt elkaars antwoorden te valideren en verrijken. De eigenaar staat klaar om ermee aan de slag te gaan.

Nu ga je per thema vragen ontwerpen. Gebruik hiervoor onze bibliotheek met 700+ vragen voor thema’s als veiligheid, retentie, samenwerking, cultuur, D&I, etc. Of lees je in via ons White Paper “Ontwerp IJzerksterke Open Vragen“. Lees ook goed dit blog over het ontwerp en instellen van elke vraag in je dialoog. Je kunt ons team benaderen om te helpen bij het ontwerp, een voorstel te doen, of alleen een laatste check. Je kunt altijd direct in onze agenda een afspraak inplannen, een demo, een training of andere begeleiding om jouw dialogen succesvol te maken. Ons advies is om de eigenaar van het onderwerp te vermelden in je vraag (in de aanvullende context van je vraag); zo weten deelnemers dat iemand of een projectgroep aan de slag zal gaan met de resultaten en dát is enorm motiverend. Je kunt zelfs aangeven wie de sponsor is vanuit bijvoorbeeld de raad van bestuur. Vergeet niet om dat eigenaarschap aandacht te blijven geven en vergeet zeker niet om de uitkomsten te vieren, en stappen die je daaropvolgend concreet uitvoert eveneens te vieren in de organisatie: laat zien dat iedereen meewerkte en dat je daardoor echt impact hebt gemaakt.

Je hebt dus nu thema’s opgesteld, eigenaren gecommitteerd, en vragen ontworpen. De vragen zijn verdeeld in dialogen per doelgroep en gespreid in de tijd (3-6 vragen per dialoog). Het kan dus zijn dat je maandelijkse dialogen houdt of wellicht per kwartaal. Een kwartaaldialoog is onze favoriet. Een lagere frequentie raden we af en lijkt ons ook niet denkbaar: er is zoveel te doen in elke organisatie waar je ieders verstand, betrokkenheid, ervaring en bereidheid om te veranderen voor nodig hebt! Dat kun je niet uitstellen tot volgend jaar!

Hou er ten slotte rekening mee dat eigenaren eigen dialogen kunnen houden als direct gevolg van de resultaten uit een afgeronde dialoog. Er kunnen immers suggesties, aanbevelingen of prioriteiten uitkomen die verder uitgewerkt / uitgevoerd moeten worden en dat kan doorgaans het beste met de groep die het betreft. Ook kan het zijn dat afdelingsmanagers zelfstandig dialogen uitvoeren voor actuele thema’s; dat zijn ‘gewoon’ eigen dialogen die ze op welk moment dan ook kunnen uitvoeren. Je organisatie brede (bijvoorbeeld kwartaalsgewijze) dialogen, kun je verrijken met een routeringsvraag waarmee je voor bepaalde thema’s kunt kiezen om:

de vraag voor een thema alleen aan een bepaalde subgroep te stellen
de vraag voor een thema aan te passen aan wat er specifiek speelt bij die subgroep.

En verandering voor verandering zelf. Wat betekent het voor de organisatie?

Veranderen is mensenwerk. Participatie is de start en de essentie van verandering. Omdat we mensen meer en meer als netwerk beschouwen, is elke verandering dan ook iets wat het netwerk van mensen aangaat en waar je het netwerk van en interactie tussen mensen voor activeert.

Door met mensen in dialoog te gaan, en als een netwerk van mensen uit te nodigen om vraagstukken op te lossen, bewust te maken, te identificeren wat verandert in de markt, wat nodig is in het team, hun denken stimuleert, etc, etc, win je hun aandacht en vertrouwen. Vertrouwen om sámen vraagstukken uit te werken zorgen voor een grotere wendbaarheid. Je gaat samen kansen en onzekerheden begrijpen en daar oplossingen, reacties en vernieuwingen voor bedenken. De verandering zet je dus direct in. Afhankelijk van je vraagstelling natuurlijk. Daarmee wordt de dialoog en de inzet van collective intelligence een interventie op zich. Naast bovengenoemde stakeholders zoals medewerkers en HR, zijn andere stakeholders die de dialoog kunnen of willen inzetten de projectmanagers, transformatie- en innovatiemanagers. Zij zijn constant op zoek naar veranderingsbereidheid en de realisatie. Menselijk gedrag en de bereidheid van mensen om gedrag aan te passen worden gedreven door de mate waarin zij vertrouwen hebben in de verandering die ze zelf moeten realiseren.

En praktische zaken nog om aan te denken?

– We ondertekenen jullie Verwerkersovereenkomst
– Jullie whitelisten zonodig ons IP/mailadres voor het berichtenverkeer
– Jullie mogen onze ISO 27001 gecertificeerde organisatie doorlichten
– Wij zetten jullie eigen Account op de server live, in eigen huisstijl, binnen 24 uur
– We kunnen technische integraties, Single Sign On, etc bieden.

Maar het belangrijkste is om de stap te zetten om de methode van de enquête, gebaseerd op 1 ronde, te vernieuwen op basis van een vernieuwde visie op mensen: als netwerk in plaats van organigram. En mensen te vragen om betekenis te geven, te helpen prioriteiten te stellen en aanbevelingen te doen. De rest volgt dan bijna vanzelf.

Laatst vertelde een consultant ons dat nu meer mensen zich betrokken voelen en zij daardoor inzichten ophaalt die onmisbaar bleken bij een fusieproces. Een ander gaf aan dat de klant voor hem koos omdat hij online co-creatie toevoegde aan zijn aanpak. Andere concurrerende consultants hanteerden volgens de klant alleen een traditionele aanpak van workshops, interviews en enquêtes. Weer een ander gaat de dialogen regelmatig inzetten om te bereiken dat medewerkers actief over hun eigen aannames, inzichten en over veranderingen nadenken en de betekenis ervan op de organisatie van morgen. Belangrijk want volgens de sociale psychologie gaat verandering over hoe mensen met mensen, en samen over dingen praten en zich daar naar gedragen. In ons partner kanaal op YouTube vind je veel video’s van andere consultants die ervaring hebben met de inzet van CircleLytics Dialogue. Ook staan alle partners hier op onze website, handig voor bezoekers van onze website: ze weten je te vinden!

Verandering dóór de mens

Organisaties zijn met ingrijpende veranderingen bezig door sterke veranderingen en krachten in hun omgeving. We noemen digitale transformatie, hybride werken, dynamische markten en toenemende krachten in de samenleving zoals het klimaat, vertrouwen, (gebrek aan) verbinding tussen mensen en je kent vast zelf nog andere krachten. Je opdrachtgever overziet ze misschien niet allemaal. Het vergt nogal wat van diens leiderschap en van dat van jou. De cultuur bij de opdrachtgever wordt bepaald door de mens, en de mate waarin verandering mogelijk is, wordt bepaald door de mens, niet door hem/haar. Edgar H. Schein zei al in 2013: “The world is becoming more technologically complex, interdependent, and culturally diverse, which makes the building of relationships more and more necessary to get things accomplished”. Een van onze partners, TransitieFocus, heeft een complex programma van verandering rondom de warmtetransitie vormgegeven met bijeenkomsten en online dialogen met burgers. Je kunt hier verder lezen hoe de case is opgezet en hoe burgers met elkaar in verbinding zijn gebracht, en elkaars meningen hebben gewaardeerd, en hoe dit besluitvorming heeft beïnvloed.

Mensen verbinden met mensen

CircleLytics verbindt mensen aan mensen en samen aan thema’s die er echt toe doen. Onze visie is dat verandering door en vanwege mensen tot stand komt. Dat is de enige verandering die duurzaam en voortvarend kan verlopen. Weerstand is volgens ons een teken van de afwezigheid van de mens om de verandering vorm te geven, betekenis te geven, te plannen en uit te voeren. “Organizational success hinges on the ability of people collaborating efficiently, hence, understanding how information is collectively processed has become critical to solve complex problems.” Je kunt alleen samen winnen én veranderen.

Wat krijg je?

Wat kun jij als consultant meer of anders of beter door CircleLytics Dialogue in te zetten bij je projecten of programma’s? Bijvoorbeeld om verandering tot stand te brengen (gaat het niet altijd om verandering?). In dit blog delen we cases van partners en vertellen we wat je precies krijgt als je met ons samenwerkt. Hoe je van start gaat en snel waardevoller voor je klant bent.

Dus…. wat doen we precies voor jou?

Eigen account: superflexibel

We gaan binnen 48 uur zorgen dat je eigen account live staat. Je eigen versie van het CircleLytics platform dus. In de huisstijl die je kiest en de naamstelling die je kiest: die van jou of CircleLytics. Je kunt op jullie eigen account gebruikers aanmaken, rechten toekennen en overzicht houden op wat er gebeurt in het account en door wie. Dat betekent ook dat je iemand van de klantorganisatie gebruiker kunt maken en hem/haar bijvoorbeeld meekijker kunt maken bij lopende dialogen van die organisatie. Zo kun je makkelijk samenwerken. We rekenen geen opstart-of andere kosten. We rekenen uitsluitend inkoopkosten voor jou als je CircleLytics inzet bij de klant. Je eigen account betekent je eigen huisstijl en 24/7 toegang.

AVG: Verwerkers- en samenwerkingsovereenkomst

Gelijktijdig willen we dat je de Partner Verwerkersovereenkomst met ons ondertekent. Deze legt vast hoe wij met jullie (en die van de klant) data, privacy en andere belangrijke AVG-gerelateerde zaken omgaan. Wij zijn overigens ISO 27001 gecertificeerd en dat is goed nieuws voor de privacy / security verantwoordelijke van de organisatie waar je voor gaat werken. We ondertekenen samen ook een samenwerkingsovereenkomst, waarin staat hoe met commerciële aspecten omgaan. Onderdeel van deze overeenkomst is een Pricing Schedule-Partners 2022. Partners betalen 30-60% minder voor gebruik (inkoopkosten) van CircleLytics dan directe klanten dat doen. Het is dus aantrekkelijker voor organisaties om met jou als consultant te werken, dan direct met ons. Bovendien krijgen ze jouw toegevoegde waarde erbij die wij zelf niet kunnen bieden. Op het moment dat je met een organisatie gaat werken zullen ze met jou eveneens een Verwerkersovereenkomst aan willen gaan. Denk daarbij aan het volgende:

zorg altijd dat je zo’n overeenkomst hebt getekend voordat je data verzamelt via CircleLytis Dialogue (of andere tools)
zorg dat je klant geen mailbestanden of andere persoonsgegevens aan je verstuurt; CircleLytics faciliteert dat je klant als tijdelijke gebruiker dat zelf, veilig, kan doen
je klant wil misschien direct met CircleLytics (juridische entiteit is GroupStrat B.V.) de Verwerkersovereenkomst sluiten, of ons als derde partij erbij; dat kan natuurlijk
als je klant geen eigen versie heeft, moet je er zelf eentje bieden; wij hebben eventueel in dat geval een versie klaarliggen die je kunt gebruiken (lees deze eerst even goed door).

Contact ons en wij helpen jou met het doorlezen, bespreken en afronden. Het is een belangrijk document dus start vlot met het vragen bij je contactpersoon of zij een versie hebben klaarliggen of dat ze die van jou willen.

Mark Nijssen van de Organisatie Ontwerpers: “Ik gebruik CircleLytics om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.”

Meedenken als partner – eigen proposities

Verder denken wij graag met jou en je organisatie mee, met de thema’s en proposities die voor jullie belangrijk zijn. CircleLytics Dialogue kun je beschouwen als gewoon een slimmere vervanger van de enquête en een schaalbare manier om focusgroepen te houden of kwalitatief onderzoek te doen. Maar je zult na een paar keer merken dat het ingrijpender kan worden ingezet dan dat:

interventie op gedrag
voorspellende informatie
grootschaligheid & regelmatigheid (verduurzaming)
impact op betrokkenheid, leiderschap en vertrouwen
voortdurend lerende organisatie en cultuur
snelheid van werken, juist door de ‘vertraging’ van de rondes van de dialoog.

Let’s Connect Dialoog is bijvoorbeeld tot stand gekomen door samen te sparren en na te denken over de markt die door Sandra Bouckaert wordt bediend. Zij werkt met de methode van Deep Democracy en biedt ook coaching aan. Recent lanceerde zij Let’s Connect om organisaties en diens professionals in verbinding met elkaar te brengen en tot betere verandering te komen. Lees hier eens verder hoe een organisatie de dialogen heeft ingezet met Let’s Connect en Sandra’s team om met de bedrijfsleden tot gedragen beleid te komen.

Eén van onze partners zegt: “we denken op een geheel andere manier: niet meer vanuit uurtje-factuurtje maar vanuit de waardecreatie voor de klant. We bieden nu een data-en mensgedreven verandertraject aan, waarbij de mens in het hart van de verandering geplaatst kan worden. Toegegeven: niet al mijn klanten zijn zo ver, dus ik zet het ook in om gewoon eens wat vernieuwing aan te bieden, en wat anders dan een workshop of enquête. Daarna leren ze pas hoe krachtig en betrouwbaarder de data is. Stap voor stap.”

We dragen daardoor bij aan jouw digitale transformatie als consultant. Een workshop of een paar dozijn interviews halen het niet bij een online co-creatie of dialoog met CircleLytics met grote groepen stakeholders zoals medewerkers en/of klanten dus het kan best een verandering zijn voor jou/jullie. Je workshop en interviews kun je alsnog houden, maar dan gecombineerd mét de inzichten én de betrokkenheid van alle stakeholders via de CircleLytics Dialogue. Dat is een (compleet) andere manier van werken die wij hybride intelligentie noemen. Dat vergt een change of mindset van jou als consultant. CircleLytics is niet alleen maar een tooltje dat de ouderwetse enquête of bijeenkomst vervangt (hoewel het die wel vervangt..). Belangrijk, want je klanten – zeker die complexe veranderingen doormaken en mensen én data steeds belangrijker vinden – verwachten meer dan een handvol workshops en interviews of een nieuw tooltje. Technologie die mens-centraal is ontworpen en dialoog en co-creatie als essentie heeft, heeft de kracht om verandering tot stand te brengen vanuit de medewerkers en stakeholders zelf, niet over hen. Hoe je beprijst is aan jou; wij vragen een kostprijs op basis van een transparant excel-modelletje wat wij 1x per jaar vernieuwen:

we kunnen samen zeggen: laten we een aantal initiële klanten van jou/jullie een pilot aanbieden
je kunt op basis van projecten de dialoog 1 of een aantal keer in de offerte van de klant verwerken
inzet voor een langer lopend programma; zo kun je duurzamer in dialoog met stakeholders essentieel voor verandering
organisaties kunnen bovendien abonnementen willen: meerjarig gebruik voor 1 of meerdere projecten of programma’s
andere ideeën voor promoties, proposities samen (exclusieve?): dat bespreken we graag!

Nog meer …

We lanceren meerdere nieuwe versies per jaar, en baseren die door-ontwikkeling mede op jouw suggesties en die uit de dialogen bij jouw klanten komen. Daardoor blijven we samen snel en slim vernieuwen en de meest innovatieve oplossing voor dialoog en co-creatie. Je kunt altijd rekenen op onze ondersteuning – zonder kosten – zoals voor het uitwerken ontwerpen van je dialogen, het zorgen dat jullie goed getraind en up-to-date blijven, het bedenken samen van pilots en promoties. Ook bieden we jullie customer success cases aan. Dat houdt in dat we – na een project/programma met een klant – we jullie aanbieden om deze al dan niet anoniem te beschrijven in een blog. Dat blog kun je gebruiken richting nieuwe prospects en wij promoten dat blog weer op onze site. We bieden dat zonder kosten aan. Ook verwerken we jullie cases, quotes en proposities in onze andere blogs en in posts op social media (vooral Linkedin). Hoe meer mensen en organisaties leren over deze nieuwe manier om mensen met mensen te verbinden en verandering duurzaam succesvoller te maken, gebaseerd op betrouwbare data en draagvlak, hoe beter! Verder:

partners promoten we op onze websites en in onze updates naar ons netwerk
je kunt 4x per jaar zonder kosten CircleLytics Dialogue inzetten in bijv. je eigen professionele netwerk; denk daarbij aan onderzoek, een barometer, een dialoog over trends met je klanten/prospects; hierdoor versterkt je relatie met je netwerk, leert je netwerk van elkaar, leren ze de dialoog kennen en beschik jij over unieke content
we hebben door het jaar heen partner-bijeenkomsten zodat je de andere partners leert kennen en hoe zij mensen, data en verandering combineren bij organisaties.

Tenslotte:

maak bij je collega’s intern bekend waarom, hoe en wat de dialoog en samenwerking met ons betekent, belangrijk is en hoe het vertelt wordt aan de klant; maak duidelijk of en hoe je collega-adviseurs dit moeten plaatsen in hun huidige werk en hoe het hun werk positief verandert
de interne toepassing van de dialoog voor eigen, interne thema’s, helpt te zorgen dat collega’s doorkrijgen dat de dialoog unieke inzichten ophaalt en aanzet in de 2e ronde om van gedachten te veranderen; zet die interne dialogen snel in
maak intern helder wat jullie beprijzing is: projectprijs, abonnementsprijs, de marge die we bieden aan partners en hoe je – afhankelijk van de thema’s bij de klant – tot een prijs komt
vertel op de website aan prospects waarom, hoe en voor wat je CircleLytics Dialogue beschikbaar hebt (of onder je eigen naam ipv CircleLytics); klanten moeten weten wat het hen oplevert en wie ze moeten contacten bij jullie
verzin een manier om vlot in lopende projecten alsnog en direct de dialoog toe te kunnen passen; zodoende realiseer je snel eigen cases en wordt je overtuigd door de data van de mensen en hoe de mensen virtueel met elkaar verbonden worden.

Plan hier je afspraak om kennis te maken. We bespreken graag hoe we voor jullie betekenis kunnen hebben.

Deze Klant Case gaat over een (zeer) grote onderwijsorganisatie in verandering. Er zal binnen afzienbare tijd gewerkt worden in een curriculum waarin beroepstaken het uitgangspunt vormen. Het aanbod aan kennis en vaardigheden zal voortdurend worden afgestemd op de beroepstaken. Wat dit curriculum moet inhouden is een groot, beleidsmatig vraagstuk en verandertraject dat je niet alleen oppakt. Deze organisatie vond een aantal collega’s bereid om zich hiervoor in te zetten en vormde een projectteam. Ze zijn eerst gestart met onderzoek of er noodzaak was voor verandering en waarom we onze opleiding zouden moeten veranderen. Dat nam behoorlijk wat tijd in beslag. Toen was besloten dat ze dit inderdaad wilden doen, was de volgende stap om de beroepstaken opnieuw te formuleren. Hierbij kwam CircleLytics Dialogue om de hoek kijken.

Hoe bereik je iedereen? In dialoog!

De organisatie werkt vanuit beroepstaken; wat maakt het beroep leerkracht en welke taken komen hierbij kijken? Ze wilden hiervoor zowel antwoorden ophalen bij docenten binnen onze onderwijsorganisatie, bij studenten en bij mensen uit het werkveld – leerkrachten uit het basisonderwijs. Vooral die laatste groep was belangrijk voor de organisatie, want zij voeren het werk uit en de organisatie heeft veel contact met hen.

Organisatieleiding: “Voorheen werkten we wel met enquêtes maar de respons was vaak laag of niet gelijkmatig over deze doelgroepen verdeeld. Bij de CircleLytics dialoog wordt de brede groep mensen gevraagd en loop je niet het risico dat je steeds met dezelfde mensen aan tafel zit of dat mensen niet reageren zoals op een enquête. Door de aantrekkelijkheid en hoge respons van de online dialoog krijg je een representatief beeld van wat er speelt. De dialoog werkt vernieuwend, bereikt meer mensen en zorgt voor breed begrip van hun antwoorden en ieders waardering voor die antwoorden.”

Goede voorbereiding helpt bij de juiste respons

Ze startten met het vinden van de juiste vragen. Dat heeft ons wat tijd gekost, maar dat vraagontwerp was essentieel om de juiste antwoorden te kunnen ontvangen. “We wilden beroepstaken als woord niet noemen, want leraren in het basisonderwijs werken daar niet mee, maar toch moesten we op de een of andere manier kenbaar maken dat het om beroepstaken ging. Daarbij hadden we het risico dat mensen binnen onze organisatie al snel de huidige beroepstaken zouden opnoemen en dat wilden we juist voorkomen. Het was een ingewikkelde puzzel om tot de juiste vraag te komen en later ook wie de afzender van de mail werd. CircleLytics heeft ons hierbij heel goed begeleid. Er was ruimte voor snel overleg en we zijn goed geadviseerd in wat we wel en beter niet konden doen.”

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, op jullie of ons kantoor.

“Uiteindelijk bestond onze dialoog uit twee open vragen en een profielvraag (gesloten, meerkeuze). De eerste vraag ging over de inhoud van de beroepstaken, de tweede vraag lieten we de respondent de vrijheid om ons meer te vertellen over de mogelijke frustraties of gewenste veranderingen. Beiden open vragen dus, en beide met de unieke 2e (dialoog)ronde, waarin deelnemers elkaars antwoorden waarderen. En tot slot wilden we weten tot welke doelgroep de respondent behoorde.”

Positief verrast door de dialoog

“Het opvallende was dus een hoge respons en een gelijke verdeling uit alle doelgroepen, waar we heel erg tevreden mee zijn. We hebben een respons van 700 mensen ontvangen, die aan één of beide rondes hebben meegedaan. Een hogere respons dan op elke enquête ooit en de kwalitatieve waarde is enorm hoog. We kregen zeer positieve reacties en mensen voelden zich gehoord en gezien. Bovendien is de betrouwbaarheid hoog: de respons is twee keer hoger dan wat nodig is voor een betrouwbaar, representatief onderzoek. Van het CircleLytics team begrepen we overigens dat de respons verder en verder toeneemt naarmate mensen de dialoog leren kennen en ervaren dat het dit keer echt geen enquête is en om hun echt, eigen meningen wordt gevraagd.”

“Voor ons voelen de uitkomsten van de dialoog echt als een overwinning. Met deze uitkomsten hebben we nu juist een goed beeld van wat er speelt binnen ál onze doelgroepen. Hierdoor hebben we met deze input een goed onderbouwd advies kunnen geven. We hebben van tevoren ook actieve promotie voor deelname ingezet. We gingen bij mensen langs en vertelden dat als ze wilden meedenken over de toekomst van deze opleiding, dat ze hun kans moesten grijpen door mee te doen aan deze dialoog.”

Vernieuwende aanpak

De organisatie vervolgt: “De dialoog is volledig anoniem en werkt inspirerend, want je ziet wat andere mensen antwoorden. Hierop krijgen mensen ook gedurende het proces andere inzichten en kiezen ze bij nader inzien alsnog voor antwoorden die anders zijn dan die van henzelf. Deze reflectie is belangrijk. De dialoog zet je aan tot nadenken en ik heb nog niet eerder gezien binnen onze branche dat dit op deze manier werd uitgevoerd. De voorbereiding kost serieuze tijd, want het bedenken van wat je precies wilt weten en hierbij de juiste open vraag kunnen formuleren, vergt nu eenmaal tijd. De volgende keer kennen we in elk geval het platform al!

Voordat we startten hebben we de collega’s binnen onze onderwijsinstelling geïnformeerd dat we dit van plan waren. Ik kende de werking van de dialoog nog niet en ben niet zo technisch aangelegd, maar het is een gebruiksvriendelijk platform. De samenwerking verliep plezierig. CircleLytics was goed bereikbaar en kwam snel met oplossingen. Na een goede demonstratie en geduldige uitleg kan ik nu eenvoudig binnen de gegeven antwoorden zoeken. Zo kun je antwoorden verbergen en een top 5 (naast een bottom 5) op basis van meest gewaardeerde opties of gebruikte woorden samenstellen. Het is heel waardevol om te zien in welke context mensen deze woorden gebruiken.”

“Ons advies is volledig onderbouwd met antwoorden van het collectief. We kunnen en willen dit niet naast ons neerleggen. Zodra bepaalde commissies hierover besloten hebben, kan er gewerkt worden vanuit nieuw geformuleerde beroepstaken. Maar we kunnen nu wel uit ervaring vaststellen, dat de juiste vragen waardevolle antwoorden opleveren die gedragen worden door een representatieve doelgroep. We gaan de CircleLytics Dialogue zeker bij andere collega’s en instellingen in het onderwijs aanbevelen.”

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

Nieuwsgierigheid prikkelen en open staan voor de visie van anderen

Knippen, plakken en knopen doorhakken. Heel in het kort is dat waar Mark Nijssen met zijn bedrijf De organisatieontwerpers organisaties binnen de publieke en semi-publieke sector bij helpt. Vooral organisaties zoals gemeenten, vvt instellingen, Arbo dienstverlener, een participatiebedrijf, etc. Als de organisatiestructuur verandert, verandert er op andere vlakken als teams, beslissingsbomen en -processen binnen organisaties ook veel. De dialoog gebruikt hij tijdens dit proces om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. Met die informatie gaat hij het proces van organisatieverandering verder in. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.

Inzetten op participatie en wendbaarheid

Mark: “Ik houd van een participatieve aanpak. Daarom nodig ik mensen binnen organisaties uit om nieuwsgierig te zijn naar de buitenwereld. Hierbij hoort het principe van bewust, open vragen stellen en hen uitnodigen om ervaringen te delen met collega’s. Wat zie je, wat denk je, wat beweegt je? Ik probeer organisaties te laten kijken met een bewuste, brede blik. Dat vraagt lef, want hiermee vraag je informatie op binnen en buiten de organisatie waarmee je iets moet doen. Vanuit de dialoog krijg je de meest gewaardeerde antwoorden (top 5) en de minst gewaardeerde (bottom 5). Beide deel ik, want ook uit de bottom 5 haal je hele waardevolle informatie. Zo zie je meteen of een goed bedacht idee inderdaad goed valt binnen de organisatie. Je kunt topdown ideeën toetsen en aanscherpen, maar ik zet open vragen ook in om bottom up ideeën of beelden op te halen. CircleLytics Dialogue heeft door de 2e ronde een meting van het sentiment op ideeën en meningen van anderen. Daar leert iedereen van, en zo wordt alles gerangschikt op volgorde van belang, draagvlak dus.

Regelmatig ontvang ik verzoeken van organisaties die een strategiewijziging hebben ingezet, of waarbij vraagstukken over samenwerking spelen. Natuurlijk heeft een management team al een bepaald idee, het is belangrijk om te toetsen of dit ook past bij waar de organisatie en haar medewerkers behoefte aan hebben. Als management team zit je soms in een tunnel en voor mij draait het op dat moment dan om de nieuwsgierigheid bij hen aan te wakkeren en de kennis bij haar eigen medewerkers zelf op te halen.

De dialoog is niet alleen om draagvlak voor een besluit te behalen. In het kader van nieuwsgierig blijven, is het zinvol om vanuit de expertise van de medewerkers te vragen: hoe zie jij deze situatie? Zij hebben veel know how opgebouwd. Zeker mensen die langer bij de organisatie werken, kunnen je veel vertellen, maar ook de frisse blik van nieuwe mensen is belangrijk. Ga juist in gesprek met mensen die in de weerstand lijken te zitten. Want vaak zijn ze dat niet – en soms ook wel – maar ze hebben hoe dan ook waardevolle ervaringen en inzichten. Vraag hen hoe zij naar dit vraagstuk kijken en luister aandachtig naar hun oplossingen. Via de online dialoog zie je een positieve beïnvloeding van groepen die wel willen naar groepen die in de weerstand zitten. Je vergroot de wendbaarheid van hun denken door ze te laten leren van de meningen van anderen. Het is echt zonde om de opgebouwde kennis en ervaring binnen een organisatie niet te benutten. En je kunt het maar beter nu doen dan later als het te laat is, namelijk bij de uitvoering, en ze blijken alsnog gelijk te hebben, of willen hebben…

Wendbare organisatie

Een ander aspect is de wendbaarheid die je als organisatie nodig hebt. Hierover heb ik ook onlangs een boek gepubliceerd: ‘Organiseren op je voorvoeten’, waarin ik de metafoor van een tennisser heb gebruikt. Je staat alert met een nieuwsgierige blik naar buiten gericht, benieuwd op wat er komt. Zo ben je voorbereid op onverwachte situaties en dat is een wendbare organisatie. In dit boek heb ik de dialoog ook genoemd, juist omdat het helemaal past bij mijn visie om iedereen te laten participeren. Je hoeft je niet te baseren op aannames, het is zelfs riskant dat ‘invullen voor anderen’. Met de dialoog kun je het de mensen rechtstreeks vragen. En wel op zo’n manier dat het de nieuwsgierigheid aanwakkert en waarin je iedereen tegelijkertijd kunt bereiken.

Door één of een paar juiste, open vragen te stellen, ontvang je de juiste antwoorden, waarmee je het proces kunt voortzetten. Om tot die ene vraag te komen, maak ik altijd gebruik van een ontwerpteam. Wat willen we echt weten? Belangrijk bij de vraagstelling is, dat we wegblijven van managementtaal en dat de vraag maar op één manier is uit te leggen. In het kader van wendbaarheid gebruiken we vaak de vraag ‘wat zie jij nu in de buitenwereld gebeuren dat al je collega’s ook zouden moeten weten?‘. We komen dan tot een open en ook concrete vraag waarin ze maximaal 220 tekens krijgen om deze vraag te beantwoorden in de 1e ronde. Op deze manier ‘dwing’ je medewerkers ook om alleen het belangrijkste te antwoorden. Focussen dus. In de 2e ronde mogen ze ‘helemaal losgaan’ en vele antwoorden van anderen scores geven en waarderen dus.

Resultaten als onderbouwd advies

De uitkomsten uit dialogen zijn altijd input voor fysieke meetings met het ontwerpteam en management team. Ik gebruik meerdere dialogen binnen een organisatieontwerpproces en hoe verder we in het proces zijn, hoe concreter we naar bepaalde situaties kunnen vragen. De uitkomsten staan niet op zichzelf, ze zijn waardevol binnen een groter en breder traject dat vaak leidt tot een organisatieplan. Daarbij hebben we met de uitkomsten uit de dialoog een onderbouwd advies, omdat we iedereen gelegenheid hebben gegeven om input te leveren. Dat levert kwalitatief betere gesprekken op die weer leiden naar een beter aansluitend eindresultaat. En meer wendbaarheid. Daarom maak ik zelf al jaren in mijn dienstverlening gebruik van de dialoog en kan ik deze van harte aanbevelen.”

Contact Mark Nijssen van de Organisatieontwerpers.

Als wisdom of the crowd een besluit vergaand beïnvloedt.

Als er één partij komende jaren emancipeert bij complexe besluitvorming is het volgens Harry te Riele van TransitieFocus de burger. Voor de Warmtevisie in gemeente Tilburg zette hij met een team professionals in op wisdom of the crowd, oftewel collectieve intelligentie, ook wel co-creatie genoemd. De kennis en visie van anderhalf duizend inwoners leverden voeding voor een select gekozen reflectiegroep. Te Riele legt in deze blog uit waarom gemeente Tilburg afweek van het aanvankelijk gevraagde burgerberaad. Enkele voor- en nadelen van de hybride constructie, van online en offline dialoog passeren de revue. Tot slot raadt hij het openbaar bestuur aan volop te gaan experimenteren met deze nieuwe participatie-constructie.

Burger betrekken – alle fiches op het Burgerberaad?

De klimaatdebatten en omgevingsdiscussies hebben in Nederland de roep versterkt om inschakeling van gewone burgers bij complexe besluitvorming. Hierbij valt geregeld het begrip burgerberaad. In sommige steden zijn daarmee de creativiteit en het eigenaarschap ontsloten waar de besluitvormers naar zochten. Zeker als bestuurders de deelnemers verzekerden dat hun inbreng zwaar weegt in de besluitvorming, gingen groepen serieus aan de slag. Alle fiches nu dus op het burgerberaad?

Nee, dat is onverstandig. Zoals we ook bij andere transities zien, breekt voor ‘besluitvorming’ nu een lange periode aan van variatie en selectie, die vermoedelijk uiteindelijk leidt tot een transitie van het openbaar bestuur. Zelf denkt Te Riele dat de volgende stap de inzet van de crowd is, van een groepsgrootte zonder limiet, waarbij dus iedereen kan meedenken, meedoen, en luisteren naar en leren van elkaar.

Systeem stabiel zolang het gedragen wordt – hoe staat het met de vertegenwoordigende democratie?

Even terug naar de basis. Elk maatschappelijk systeem heeft nadelen. Bouw je een huis, dan kan een ander daar haar hond niet uitlaten. Zet ieder een slot op zijn fiets, dan verliezen elke dag mensen hun sleutel. Stookt een land op aardgas, dan krijgt het de brandwonden, explosies en aardbevingen erbij. Geef je auto’s ruim baan in de stad, dan is die per direct ontoegankelijk voor spelende kinderen en dementerende bejaarden.

Ongeacht de schaal blijft een systeem dynamisch stabiel zolang mensen vinden dat de voordelen ervan de nadelen overtreffen. Het wordt elke dag herbevestigd – steeds opnieuw ingezet, gerepareerd en bij de tijd gebracht met beperkte aanpassingen. Eéns was elk nu vertrouwd systeem een vernieuwing. Het vocht zich in en werd een factor van betekenis toen het opschaalde. De samenleving stelde zich er op in en gaandeweg raakten mensen er zo mee vertrouwd dat ze zich de nadelen niet meer realiseerden, noch de twijfel en soms felle discussies bij invoering destijds. Ze komen pas weer boven als het systeem op de schop gaat – soms generaties later.

Nu de elektrische auto opschaalt bijvoorbeeld, valt velen op dat hij 70% minder onderhoud vergt, ineens gevoed kan worden met zonne-energie, sneller optrekt dan met benzine mogelijk was, stil is, schoon en update-baar over the air. Hij communiceert met andere auto’s en de infrastructuur, wat een ontspannen reis en veel minder doden binnen bereik brengt. Het aloude dealernetwerk blijkt niet meer nodig. De nieuwe constructie voor verre mobiliteit is niet langer een verzameling stangen, zuigers, diesel en V-snaren. Het is een computer met wielen die voor het eerst in anderhalve eeuw niet stinkt en die je desnoods in de hal parkeert. En ja, ook de elektrische variant kent nadelen, maar de voordelen overtreffen die – in de perceptie van een snel groeiende groep mensen althans.

Hoe staat het – dit alles lezend – met onze democratie? Welke nadelen daarvan vergaten we al lang geleden? Te Riele doet een voorzet.

Emancipatie burgers was ook bij besluitvorming transities te voorzien

Dat burgers en bewoners in de jaren ’70 en ’80 een rol speelden in de Nederlandse stadsvernieuwing en bij het aan de kaak stellen van milieuschandalen, is bekend. Burgers betrekken bij transities – grote maatschappelijke systeemwijzigingen – was echter onontgonnen terrein toen het ministerie van VROM in 2001 Een Wereld en een Wil/NMP4 publiceerde. Het ministerie vroeg na die publicatie Henk Diepenmaat en Te Riele om inhoudelijke transities te koppelen aan die van besluitvorming zelf. Het antwoord werd de visie ‘Boven het Klaver Bloeien de Margrieten’. Daarin bekritiseren ze hoe triple helix netwerken wel wetenschappers, ondernemers, politici en ambtenaren bijeen brengen voor besluitvorming over transities, maar niet degenen waar alles welbeschouwd om draait: gewone mensen en hun vermogen om voor een fijn leven op te kunnen komen. Om de te voorziene systeemwijzigingen naar duurzaamheid soepel te laten verlopen, stelden ze 21 jaar geleden voor gewone mensen (‘burger/consumenten’) een volwaardige plek te geven in besluitvorming over transities. Voor hen is de vraag niet of maar vooral hoe.

VROM werd echter geëlimineerd. De strategen achter het NMP4 verspreidden zich over andere ministeries en de EU en zo stokte hun pleidooi voor hun inzet bij systeeminnovaties. Langs andere lijnen groeiden wereldwijd echter visies, experimenten en publicaties over het koppelen van gewone mensen aan governance. Bij Smart Cities werd dit gecombineerd met IT. Landen als Singapore, Spanje, Canada, Taiwan en Noorwegen vormden de kopgroep. In Nederland speelde IT bij de recente inzet van burgers – denk aan lokale energiedebatten en gebiedsvisies echter geen bijzondere rol.

En nu Tilburg.

Warmtevisie Tilburg: “We denken aan een burgerberaad”

Als in het voorjaar van 2021 de gemeenteraad in Tilburg het College vraagt om meer betrokkenheid van huiseigenaren bij de Warmtevisie, spreekt de aanbesteding over het organiseren van een burgerberaad. De gemeente denkt aan zo’n twintig gelote inwoners die hun mening geven over de Warmtevisie en aanblijven tot aan de vaststelling in december.

Met het Malieveldprotest, de trekkers op de snelwegen, het bezette RIVM en de bedreigingen op internet nog vers in het geheugen, stellen Te Riele en zijn collega Esther van der Valk een andere constructie voor. Ze ondersteunen een select gekozen reflectiegroep met wisdom of the crowd, collectieve intelligentie dus. Hieronder hun argumenten daarvoor en hoe het in de praktijk uitpakte.

1. Wordt het grimmig, dan is het ethisch niet verantwoord gewone burgers vol in de wind te hebben staan. In de visiefase van de warmtetransitie, zo is ons eerste argument tegen een burgerberaad sec, is er nauwelijks maatschappelijke frictie. Dit kan omslaan zodra huiseigenaren zich verplicht zien tot investeren. In de venijnige situatie die dan ontstaat, is het ethisch onverantwoord om een kleine groep burgers vol in de wind te hebben staan, nog afgezien van het politieke risico voor het college. Ze stellen de gemeente voor een – wat al snel heet – TilburgerTafel van twintig mensen rugdekking te geven met online dialogen op basis van open vragen en vele burgers.

Per dialoog beantwoorden héél veel Tilburgers (zelf schrijven ze: “liefst duizenden”) anoniem de vragen over de Warmtevisie. Hun geanonimiseerde antwoorden worden door CircleLytics Dialogue in porties van twintig doorgegeven aan andere huiseigenaren, met het verzoek ze te rangschikken en van commentaar te voorzien.

Zo bedacht, zo gedaan. Na zes weken blijkt het team de TilburgerTafel te kunnen voeden met geanonimiseerde, gerangschikte, dus gesteunde, antwoorden van de eerste 700 Udenhouters, Berkel-Enschotters, Biezemortelaren en Tilburg-stadters, van top-en bottomlijsten met meest omarmde en meest afgewezen antwoorden, én van argumenten pro en contra. Dit geeft de TilburgerTafel een vliegende en fundamenteel andere start. In vier maanden komt de groep zes keer bijeen om te reflecteren op tussenresultaten, vervolgvragen en fragmenten voor het burgeradvies. Tijdens de zevende gaat ze met raadsleden samen in op specifieke dilemma’s. Leden van de Tafel overhandigen ter plekke hun burgeradvies in de vorm van 56 groot-formaat slides (zie foto). Een journalist van het Brabants Dagblad beziet de sterke groepscohesie met verbazing.

Inmiddels gevoed door duizenden gerangschikte antwoorden en commentaren daarop, staat de TilburgerTafel veel sterker in haar advies. Een hoge tevredenheid onder de deelnemers op de online dialoog (8,5 op een schaal van 10) verstevigt die positie nog. Als raadsleden in de debatten uitspraken en adviezen uit het burgeradvies veelvuldig aanhalen, de TilburgerTafel expliciet complimenteren en de Warmtevisie unaniem aannemen, hebben de deelnemers allesbehalve de indruk voor de sier meegedaan te hebben, laat staan te zijn beland in een verstikkende polarisatie. Het tegendeel.

2. Twintig mensen dekken geen 70.000 huishoudens. Naast de ethische overweging is er een tweede reden om digitale middelen en collectieve-en kunstmatige intelligentie in te zetten. Een burgerberaad kan de diversiteit van 70.000 huishoudens niet dekken, laat staan in combinatie met de investeringsruimte per gezin, grondhouding van de huiseigenaar ten opzichte van de hele warmtetransitie en nog andere bijzonderheden. Met collectieve intelligentie en CircleLytics Dialogue wordt dit eenvoudiger. Diversiteit, meerderheden, minderheden, clusters, afwijkende meningen, aversie tegen verandering in het algemeen: met, bewust, open vragen krijg je ze relatief eenvoudig boven water. Door het burgeradvies te larderen met honderden letterlijke antwoorden weet elke subgroep zich gezien, zelfs als ze een minderheid is en de raad een andere route kiest dan zij voorstaat. Besluitvormers aan hún kant krijgen authentiek materiaal op hun tablet of computer, met kwaliteit op proces en inhoud inclusief – niets menselijker dan dat – een berg spel- en stijlfouten. Het beleid kan vanaf nu preciezer differentiëren: naar wijk, inkomenssituatie, huistype, bouwjaar, psychologische houding, opgeëiste autonomie en andere kernzaken.

Om gevoel te krijgen voor de afwijking van de TilburgerTafel ten opzichte van de gemiddelde huiseigenaar, beantwoordden beide(n) enkele vragen over de weging van waarden. De TilburgerTafel bleek iets groener dan de gemiddelde online deelnemer en verwerkte dat besef in haar advies. Vanaf de eerste Tafelbijeenkomst ontleende een penvoerder fragmenten voor het burgeradvies aan de discussies. De vier maanden erna worden deze completer, breder en diepgaander. Al met al vordert het proces op drie sporen: op kennis en vertrouwen tussen de leden van de TilburgerTafel onderling, op diepgang, breedte en vormgeving van het burgeradvies en op een groeiende relatie tussen de gemeente en uiteindelijk ruim anderhalf duizend deelnemende Tilburgers, verspreid over de wijken van de stad. Bij oplevering beschikken de ambtenaren bovendien over een lijst inwoners die zeggen actief te worden in hun wijk voor het Wijkuitvoeringsplan.

3. Loting levert niet automatisch een groep die complexe problemen oplost. Geïnteresseerden in de TilburgerTafel meldden zich na oproepen in oude en nieuwe media. Uit de zestig kandidaten kozen ze er twintig. Waarom wezen ze loting af? Om het risico te verkleinen dat deze groep van 20 leden slecht is toegerust voor complexe-probleemoplossing. Waar transitiedenken zich rond de eeuwwisseling concentreert op koplopers, wordt het Esther van der Valk en Te Riele gaandeweg duidelijk dat doorgroeidynamiek sterk wordt beïnvloed door hen die zich van nature juist thuis voelen in de bovenste helft van de S-curve (groeicurve). Anders gezegd: een transitie gaat zo snel als degenen die níet willen. Soepel verlopende transities vragen om samenwerking tussen mensen die verdeeld zijn over de groeicurve. Zo ontstaan kwalitatief betere besluiten. Een besluit namelijk waar meer mensen achter staan.

Een tweede reden om van loten af te zien, is dat mensen én inhoud beide belangrijk zijn in een transitie. Een TilburgerTafel die én people-attached én matter-attached karakters bevat, dekt als groep de inhoud van het probleem én de sociale processen die nodig zijn om de nieuwe richting te vinden. Ook hier: een kleine groep loopt risico dat deze balans ontbreekt. In online dialogen waar 1500 Tilburgers aan deelnemen, zijn deze balansen geen probleem en dat zien we, terugkijkend, bevestigd in de spreiding van type antwoorden en commentaren.

Tot slot, geeft Te Riele aan, maakt het uit of een groepslid specialist is op een deel van de groeicurve, of juist van nature het totaal overziet, dus van ontstaan via doorgroeien, uitnutten en vervallen naar afbreken. Bij een transitie spelen al deze processen tegelijk. De TilburgerTafel moest wat TransitieFocus betreft dus variatie hebben in 1) explorerende en bestendigende karakters, 2) mens- en inhoud-georiënteerde karakters en 3) specialisten op de groeicurve en generalisten. Literatuur over complexe-probleemoplossing maakt aannemelijk dat zo’n cognitief-gevarieerde groep sneller en beter resultaat lever. Uit zestig aanmeldingen vormden we een stadsdekkende groep van twintig. Met speelse kennismakingsvragen checkten we die bij aanvang op cognitieve diversiteit. Jarenlange ervaring met transitie-assessments is op zo’n moment een voordeel, geeft TransitieFocus aan.

4. Het belang van open dialogen. Een cognitief-gevarieerde groep dus, gesterkt door duizenden antwoorden uit drie online dialogen met de stad. Waarom stelden ze open vragen in die dialogen in plaats van de gangbaarder polls en surveys? Het antwoord zit ten eerste in het begrip dialoog. Dialoog gaat over het leren van standpunten van anderen en over het vervolgens opnieuw nadenken over die van jezelf. Dialoog gaat dus over verandering. In de Tilburgse antwoorden is inderdaad te zien hoe grote groepen soms opschuiven in hun mening na het lezen van 20, 40 of nog meer antwoorden van anderen. Door open vragen te stellen en antwoorden van anderen te laten beoordelen, vergroot de stad de cohesie tussen duizenden mensen. Zo vordert de besluitvorming al in dit vroege stadium. Polls en surveys doen dit niet. Literatuur over participatie wijst er bovendien op dat het stellen van vragen een open houding en vertrouwen uitstraalt – een essentie voor transities waarin uiteenlopende partijen met elkaar de toekomst in moeten.

5. Polarisatie op de loer.

Terug naar zomer 2021. Naarmate de TilburgerTafel vordert, blijkt dat extreme antwoorden – positief en negatief – door andere huiseigenaren als weinig bruikbaar worden beoordeeld. Het proces verzandt daardoor niet in patstellingen door flankposities. De discussie loopt via een genuanceerd middenveld – de ja-mitsen en nee-tenzij’s. Door het ontbreken van één moment en één plaats waarop ‘HET’ allemaal moet gebeuren (een bijeenkomst / workshop), ontbreekt misschien de explosie van aanstekelijk enthousiasme die een burgerberaad kunnen kenmerken. ‘Tilburg’ kenmerkt zich meer door anonimiteit, rust en tijd voor reflectie. Het inlichten van de politie is bijvoorbeeld niet nodig. Ambtenaren, raadscommissie en bestuurders worden gaandeweg opgewarmd met tussenresultaten.

Extreme antwoorden komen natuurlijk wel binnen. De penvoerder neemt ze ter illustratie op in het advies, maar deze extreme standpunten kapen niet de discussie. Door de duizenden antwoorden en commentaren erop bovendien in één Excel-bestand ter beschikking te stellen van alle Tilburgers, kan ieder achteraf de keuzes van de penvoerder controleren. Voor dyslectici staat een word-variant online.

Gelukt? Nadelen? Klaar nu? Toekomst?

Is de test van Model Tilburg gelukt? Velen vinden van wel. Is de constructie zonder nadelen? Dat niet natuurlijk. It’s been a hell of a job. Alles moest worden uitgevonden, het team maakte fouten. Een deel kon niet op vakantie en door de Coronapandemie moest bijna alles online. Sommige leden hebben elkaar nooit live ontmoet.

Is dit (op)schaalbaar? Ja. In Tilburg gaven de politici én ambtenaren het team echter uitzonderlijke vrijheid en vertrouwen. Zelf ben ik uiterst benieuwd of Model T ook met andere teams, in andere steden en op andere transitie-kwesties werkt.

Is Tilburg klaar nu? Nee. Het team zag het vertrouwen tussen partijen groeien. Bij een warmtetransitie die nog decennia beslaat, is het onverstandig de dialoogconstructie op te heffen nu de globale visie is vastgesteld. Een langjarige vertrouwensband tussen gemeente, en in dialoog gaan en blijven met duizenden inwoners én de hen omringende partijen zou wel eens cruciaal kunnen blijken zodra de transitie de voordeur binnen komt. De toekomst? Als deze vernieuwing opschaalt, dan schuurt ze vroeg of laat met de gangbare routines. Lukt het Model T daarbij om inmiddels vergeten én nieuwe problemen op te lossen die onze gangbare vertegenwoordigende democratie nauwelijks aan kan, dan komt die laatste pijnlijk in de knel. Hoe dát gevecht verloopt, is afhankelijk van de wijsheid van degenen die dan besluiten. Persoonlijk zou Te Riele hen Model Tilburg aanraden.

Contact Harry te Riele of Esther van der Valk van TransitieFocus hier.

(dit is een bewerking van een artikel dat verscheen in het tijdschrift Ruimte + Wonen, nr 1, 2022, uitg. Aeneas).

Dialoog is inderdaad iets anders dan een vergadering, een goed gesprek of een prettig verlopen bijeenkomst. Online is bovendien ook nog iets anders dan met elkaar in een ruimte zitten. Beperken tot weinig mensen of een grote groep? In een uur afronden of tijd voor vertraging en reflectie? Welke werkvorm kies je? Combineer je werkvormen? In deze blog vertellen we hoe wij dat zien, wat onze kennis is en onze ervaring. Benieuwd of je iets herkent en of het je inspireert! Niemand wil immers meer een vergadercultuur, en er wordt nu al driftig gezocht naar andere werkvormen dan alleen video-vergaderen als alternatief. Het blijft vergaderen, bijeenkomen en het blijft niet goed voelen. Op naar een dialoog-cultuur?

Dialoog of gesprek? Is er verschil?

Jazeker. Een gesprek is een uitwisseling van allerlei informatie. Hoe gaat het met jou? Hoe loopt je project? Wat heb je geleerd? Zullen we nog eens door onze presentatie heenlopen? Hoe zullen we morgen ons gesprek met de prospect aanpakken? Je hebt vast en zeker de hele dag door van dit soort gesprekken en (video)vergaderingen met collega’s of een heel team. Zo’n goed gesprek of goede vergadering is volgens ons een (liefst ook empathische) effectieve uitwisseling van informatie, waarbij je goed luistert en bijvoorbeeld afspraken maakt. Waardevol. Doen. Houden. Een dialoog is wat anders, een echt andere, nieuwe werkvorm (ook al wordt het woord dialoog te kust en te keur toegepast). Je bent in dialoog als je actief op zoek gaat naar hoe anderen het zien, anders dan hoe jij het ziet. Je wil daarvan leren, en dat anderen dat onderling ook doen. Daarna kom je zelf of samen tot nieuwe inzichten. Andere inzichten en dus keuzes dan ieder zelf had kunnen bedenken. Voortschrijding van inzichten en standpunten. Hard werken dus!

Dat over dialoog.

Nu iets over ‘in een ruimte zitten en een uur lang elkaar zien’.

Dat zien is vaak erg prettig. Het is persoonlijk. Je kunt het ook even over je vakantie hebben, even een professionele roddel over de baas, iets leuks wat je meemaakte bij een klant laatst, etc. Dat persoonlijke is belangrijk voor de onderlinge relaties. Je leert meer van elkaar kennen en kunt tot meer waardering komen van elkaar. Dat is online lastig. Dus dat persoonlijke, die relatie-kant zou je graag willen behouden. Maar dan die andere kanten, die wat minder leuk zijn …. En zo’n sterke impact hebben op de inhoud, op betrokkenheid van mensen die er niet bij zijn, op de kwaliteit en het draagvlak van besluitvorming …

Die andere kanten …

Een ruimte beperkt je

Elke vergaderzaal, maar ook de virtuele vergaderzaal van Teams of Zoom, beperkt je. Je kunt niet zomaar met tientallen een gespreksbijeenkomst hebben. Laat staan echt in dialoog, want dan ‘moet’ je ook nog naar elkaar luisteren, en vooral van iedereen leren, en samen tot (compleet) nieuwe inzichten en keuzes komen. Dat is complex. De ruimte van fysieke of virtuele muren beperkt je mogelijkheden. Een groep van 5-15 mensen is vaak het maximale voor zo’n werkvorm. Dan zie je een hele hoop mensen over het hoofd… En dus hun ideeën, hun ervaring, hun kennis. Dat kan een keuze zijn: misschien wil je gewoon niet dat iedereen kan bijdragen, vrees je dat teveel mensen het luisteren (en leren) bemoeilijken of ben je bang dat een te grote groep tot chaos leidt. Best valide punten, maar ze leiden wel tot beperkingen. De vraag is of je dat wil én of het anders kan. Dat laatste is een volmondig ja. De Future of Work is allang ingezet en digitale transformatie impact nu al ons (samen)werken en hoe we beter met elkaar kunnen verbinden. Maar of je het anders wil …. dat is aan jou. Weet je dat grotere groepen tot wel 60% intelligenter zijn dan de optelsom van de individuele intelligentie? En 20% creatiever als de groep diverser is?

En dan die klok

Die tikt door…. Een uur is snel voorbij, een workshop-middag ook. Dit terwijl je in echte dialoog zou willen zijn met de hele groep. Het liefst echt iedereen, zelfs Tijd om te luisteren, tijd voor reflectie, tijd om te leren, en tijd om tot een gedragen nieuwe keuze of idee komen: dit staat dan al snel op de helling. En wat resteert is een zogenoemd (of zogenaamd) ‘goed’ gesprek, een vergadering. Nog eentje. Vooral de organisator is daarna blij: we zijn binnen de tijd gebleven want “we willen geen vergadercultuur”. De deelnemers zelf gaan gefrustreerd maar ook lekker opgelucht naar buiten. Daarna gaan ze daar wel samen in dialoog, of de volgende dag, zonder die klok. Maar ook zonder jou. Je weet daardoor gewoon niet wat je mist. Letterlijk. En dat krijg je ergens onderweg tijdens de uitvoering alsnog voor de kiezen. Of ze gaan in sabotage-stand: hierbij gaan onderwater, allerlei lichte en zwaardere vormen van weerstand zich manifesteren: van laat reageren op mails, niet precies doen wat gevraagd wordt, stemmingmakerij, etc.

Nachtje slapen

Vergeet niet dat ieders brein een nachtje slaap nodig heeft en de volgende dag(en) anders over het vraagstuk nadenkt. Dat bereik je niet met een (virtuele) bijeenkomst. Je zou je bijeenkomst het liefst wil faseren, in stapjes willen houden zodat iedereen tot reflectie kan komen. Itereren dus. Door te vertragen kun je daarna slimmer versnellen. Ons brein heeft een snelle en een tragere denkfase. We komen er straks op hoe de online oplossing van CircleLytics dit benadert.

Sociale beïnvloeding

Of je het nu wil of niet. Mensen zijn gevoelig voor andere mensen met posities, status, macht, onprettige manieren van omgang, niet luisteren, of die een werkvorm zoals de bijeenkomst domineren. En ook al zeg je “nu alsjeblieft even iemand anders aan het woord laten” en “ik zou het fijn vinden als we elkaar laten uitpraten”, de toon is gezet. De toon en sociale factoren beïnvloeden het resultaat. Je loopt het risico dat je denkt draagvlak te hebben met daar na de bijeenkomst niet hebt, en zwakke beslissingen maakt die nu of later onvrede veroorzaken. Vergeet niet dat jij als leidinggevende hun hypotheek betaalt en zij niet zomaar, niet rechtstreeks, protesteren als ze niet betrokken worden, niet serieus worden genomen. Als dit soort dingen cumuleren worden ze minder tevreden, gaan in de weerstand. Vervolgens vinken ze dat ergens op een enquête aan van HR. Of stemmen met de voeten als zich een kans voor doet. Weet je dat 30-50% van de medewerkers actief aast op een nieuwe baan? Weet je dat vele ‘vertrekstatistieken’ al flink over de kop gaan? Een andere invalshoek tav sociale beïnvloeding leren we uit deze quote die gaat over het ontstaan van consensus in een bijeenkomst en de afname van diversiteit in de dialoog en dus met een kwetsbaar resultaat als gevolg:

“group discussions, thinking that if you bring a group of people together, those people will tell you their point of view in an honest way. But there’s substantial research showing that that isn’t what happens when a group comes together to discuss anything. Anyone who’s been in a meeting has seen this. Once consensus starts to form, it generates its own momentum. It’s like a snowball that turns into an avalanche of consensus. And at that point, people no longer offer up their true perspective. (Annie Duke in Strategy+Business).”

Dat kan anders….

Eerst even een rekensom

Hoeveel veranderingen en keuzes zijn er in jullie organisatie waar je de koppen voor bij elkaar wil steken? Samen wil begrijpen, opties op een rij wil zetten, knopen doorhakken en weer dóórgaan? 10x iets groot per maand?

En hoeveel medewerkers heb je? Zeg 3.000 mensen. Om betrouwbare inzichten te krijgen en dus beslissingen te nemen, wil je het liefst al hun diverse meningen horen. Statistisch ben je pas valide en representatief goed bezig als je al gauw minimaal 300 medewerkers hebt betrokken. Met groepsgroottes van 15 mensen heb je het over minimaal 20 bijeenkomsten. Met 10 grote veranderingen/keuzes per maand…. heb je het over 200 bijeenkomsten per maand ….

Vanuit een oogpunt van employee engagement en dat van diversiteit & inclusie zou je echt iedereen willen betrekken bij vraagstukken die hen aangaan. Alle 3.000 dus! Hoe diverser en completer de groep immers, hoe slimmer het resultaat en hoe betrokkener en inclusiever. En het motiveert enorm om je in een vraagstuk vast te mogen bijten. Wist je dat? Is dat voor jou ook zo?

Maar dan heb je het over 3.000 medewerkers, in groepen van 15, 200 groepen …. 10x per maand…. is totaal 2.000 bijeenkomsten. Dus om op zijn minst iedereen te betrekken bij de echte grote dingen van de organisatie…. ben je dag en nacht bijeenkomsten aan het houden. En hoe registreer, observeer, combineer, reflecteer? En hoe leer je hier vervolgens van? Ons antwoord is: niet.

Eens dat dat niet lukt? Eens dat niemand dat doet…

Vandaar dat organisaties terugvallen op het bekende: enkele groepjes, wat workshops, onduidelijk van samenstelling, beperkte tijd, geen reflectie op elkaar, en vaak dezelfde aan het woord … Maar wel beheersbaar en herkenbaar… En ja, medewerkers worden door niet blij en bevlogen van. Zij willen liever in co-creatie en hun tanden ergens in kunnen zetten. Nuttig zijn, gewild zijn, erkend worden, gezien worden. Dat is mooi want als zij willen graag en jij wil meerdere perspectieven en inzichten om betere besluiten te nemen…. 1 +1 = 3 denk je dan?

Nu dan de dialoog als werkvorm

Dus dialoog vergt dat je zoekt naar andere perspectieven en dan opnieuw nadenkt over het vraagstuk. Samen. Met een liefst zo groot mogelijke groep. Inclusief. Divers. CircleLytics Dialogue is als werkvorm in te zetten voor groepen van 10 tot 100.000 mensen. Voor de deelnemers is het onderling anoniem, zodat ze vrij kunnen spreken in afwezigheid van hiërarchie, en in afwezigheid van sociale beïnvloeding. Dat zijn randvoorwaarden. Lezenswaardig is het boek “Over Dialoog” van natuurkundige en filosoof David Bohm. Weet je overigens dat hij daarin beschrijft dat je voor een dialoog bovendien al gauw met 20 mensen minimaal moet zijn? Dan vergroot je de kans dat je met mensen bent die net buiten je directe team/projectgroepje vallen en daardoor andere meningen hebben dan jij. En dat is nodig: alleen andere meningen zijn anders. Logisch.

De dialoog wordt in twee rondes gehouden, en duren enkele dagen dus ze zijn vrij om na te denken, te reflecteren, er een nachtje over te slapen. Dat betekent dat je vandaag je 3.000 medewerkers uit het voorbeeld kunt benaderen met (open) vragen die er echt toe doen, hen uitdagen en transparant betrekken bij echt lastige onderwerpen. Ze gaan online, anoniem meteen aan de slag. De eerste 100en antwoorden en ideeën rollen binnen en de dagen erop gaat dat door. Via een unieke 2e ronde reflecteren ze enkele dagen later op elkaars anonieme antwoorden: geven daar waardering aan en verrijken dat met eigen woorden. Dit komt realtime gebundeld binnen dagen, en kant en klaar op volgorde van ‘meest favoriet en waarom’ in je dashboard binnen. Ready to walk their talk!

Wat levert dit nou op, zo’n dialoog?

Ten eerste snelheid. Een (video)bijeenkomst, workshop of digitale snelkook-sessie levert schijnsnelheid. Door te vertragen via 2 ronden, zoals wij doen, en deelnemers enkele dagen tijd te bieden, denkt men beter na. De paar dagen vertraging leveren ongekend veel voordelen op, later bij je besluitvorming, in de wetenschap dat je sterk draagvlak hebt gebouwd. Want dat doe je: draagvlak bouwen. Je krijgt draagvlak door alle mensen te bevragen die relevantie hebben voor het onderwerp, of andersom: wie worden geraakt door het onderwerp? Mensen voelen (nee, weten!) zich betrokken, doen actief mee, en kunnen zeggen wat ze echt denken. Dat versnelt jou daarna enorm tijdens de uitvoering van beslissingen, veranderingen, en plannen.

Ten tweede betrouwbaarheid. De technologie helpt om alle data snel en foutloos te verwerken, te clusteren. Om verandering in hun denken te registreren, hoe ze hebben gereageerd op elkaars meningen. Alles. Real-time. Geen handwerk. Geen menselijke fouten. Geen subjectieve verwerking van gegevens. Je kunt op de resultaten van de online dialoog bouwen en besluiten op laten volgen. Direct.

Ten derde diversiteit. Door zoveel perspectieven van mensen te verzamelen en hen te laten leren van elkaars perspectieven, maximeer je diversiteit. Dit komt aantoonbaar jouw resultaat ten goede en verlaagt risico’s tot wel 30%. Het zijn de verschillende denkrichtingen die beslissingen zo goed maken. Je loopt door de gestructureerde manier van CircleLytics Dialogue in 2 ronden, geen risico meer dat er vooroordelen van jou of een ander insluipen waardoor je fouten veroorzaakt.

Naar een cultuur van dialogen

Door dit soort interventies op te zetten met de relevante, grootst mogelijke groep voor verschillende onderwerpen, wordt je als organisatie intelligent, zelf-lerend en snel. Je gaat als netwerk-organisatie succesvoller worden. Medewerkers zijn geen organigram maar een levend netwerk. Vergelijk het maar met je brein waaraan je voortdurend vragen stelt: van “kan ik hier oversteken” tot aan “hoe te reageren op een nieuwe situatie”. Medewerkers zijn samen één groot brein. Schakel geen deel uit, want je weet niet wat je mist. Je brein, je netwerk van medewerkers weten zelf of ze kunnen bijdragen. Ze werken bij je organisatie op vrijwillige basis en kunnen vandaag ander werk vinden: give them some credit: ze weten en zien zoveel!

CircleLytics Dialogue zet je in voor 100en situaties en onderwerpen, zoals:

– co-creatie: brainstorm en co-creëer met welke groepsgrootte dan ook en zorg dat je binnen dagen tot maximaal 2 weken samen tot de meest creatieve resultaten komt

– houden van bijeenkomsten: stel de relevante, grootste groep vragen waarna je meteen doorvraagt naar aanbevelingen en het hoe/waarom

– continu bijsturen van uitvoering van werk/beslissingen: vraag naar feedback en feedforward op veranderingen, projecten, productlanceringen, etc

– management of CEO (lunch)bijeenkomsten of vanuit de OR: zorg eerst dat je goed weet wat de betreffende groep medewerkers bezighoudt, kansen, obstakels en welke vraag je ze dan ook voorlegt

– neem beslissingen: leg dilemma’s, knelpunten en keuzes voor en kom samen snel tot onderbouwde beslissingen

Wil je meer weten over het ontwerpen van ijzersterke, open vragen? Download ons White Paper dan hier, met 18 principes om zelf vragen te ontwerpen. Het helpt je in dialogen, interviews, workshops en misschien zelfs thuis…

Combineer je de online dialoog met offline?

Jazeker. Doen! Veel organisaties combineren online co-creatie met offline bijeenkomsten zoals voor besluitvorming, projectopzet, budget-allocatie, en tal van andere zaken. De verrijking is enorm. Na de offline bijeenkomst kan opnieuw naar de grote groep worden gegaan om participatieve besluitvorming te organiseren en later om verandertrajecten te monitoren en bij te sturen, continuous improvement dus. Wij noemen zo’n dialoog-cultuur een expressie van distributed leadership. De co-creatie en dialoog maakt iedereen als individu en als collectief co-leader van een probleem, van de oplossing, van besluitvorming en van een succesvolle uitvoering. Klaar voor de Future of Work dus!

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Employee engagement has to deliver value in daily work, instead of being represented by a pulse or once-in-a-while generic survey by HR. Management and HR have to answer the same question every day, and work side-by-side on this every day: “how can we create a future of work & employee experience today that make people and work prosper and grow successfully?”. And yes, the way you formulate your answer to this question in your company is probably better yet pretty much the same: HR is not a silo and has to create value right in the heart of matters: the intersection of people and corporate performance.

CircleLytics Dialogue is developed to perform at this precise intersection. Right where value creation is residing. Where people and teams have to perform. Since we’re wired to connect, to share, to collaborate, we believe CircleLytics is at its best where co-creation is needed mostly. Where it’s needed mostly for employees and managers to make their valuable work happen. Organizational success hinges on the ability of people collaborating efficiently to solve complex problems. Their cognitive and creative performance, i.e. their collective intelligence and collaboration, is essential to getting these problems solved. You can only win together. In this blog, we focus on a few winning elements to your organization’s success:

co-creation
collaboration & learning
intelligence
employee experience.

Help managers take action based on co-creation

At CircleLytics, we believe it’s just not good enough for HR to measure employee engagement & experience and send number-driven reports to management teams. Neither to suggest to managers that adding some word clouds and algorithm-driven topics derived from a few comment boxes are considered actionable results. Surprise: they can’t be, and your managers know this. And they probably told you a few times (to us they do). We believe HR has to step up their game and extend their technology to perform in the heart of matters: to help managers to deliver business performance. co-created with employees. Every day. Engage employees daily to drive experience, retention and corporate performance. It’s simply, in Josh Bersin’s words about “helping managers take action“. The picture below illustrates his maturity model of employee engagement. From again another engagement survey to the enablement of managers to follow up on recommendations and learn from behavioural data. CircleLytics is developed to stop the pain of survey fatigue and create an experience that people embrace and turn them into one big brain to solve any matter at hand. Need recommendations? Ask for them and you will get them. Need solutions for problem ABC? Ask for them and you will get them. Need to know the next ambitious, doable milestone for project XYZ? Ask for it and you will get it. Why are people considering leaving? Ask them and you will get the answer.

Other thought leaders are increasingly refocusing HR / HCM (or for the first time) on delivering value. Ben Whitter (read for example “Human Experience at Work”) understands and urges us all to “co-create at a deeper level with people” and make people be partners in driving work from the outset. He mentions that there’s no escaping co-creation and sees co-creation as not only making sense for business performance but also the human approach. “Co-creation is a commitment to make progress with people, not through them”.

Delivering value of co-creation, is more than just a tool

We also like to mention Hein Knaapen, former CHRO for blue chips such as KPN, ING and DSM. In his well-articulated and inspiring writing about delivering business value instead of HR just buying another tool, he shares the following: “Whenever I gave in to fashionable solutions that, in fact, had no meaningful link to corporate performance, my impact was elusive. Whenever I understood the acute relevance of a need to enable value creation, I was always able to muster the support of the CEO and drive solutions that actually improved the company’s performance.”

We believe HR and management will collaborate more and more to engage employees and solve daily company problems in a collaborative way. We’re here to break through silos and make that co-creation happen. Ben Whitter is asking how companies can co-create at a deeper level with people, right? Our answer is to engage employees using the power of deliberate open-ended questions, having them collaborate and reflect on answers, so that bigger solutions, and action-driven results emerge. The merits and science of collective intelligence (CI) deliver results that you didn’t know of before. Mere crowdsourcing is not enough. It’s about adding collaboration to crowdsourcing and capturing the amazing effects of people interacting with other people’s ideas and thoughts. That’s the process you’re looking for. Collective intelligence brings out 20-60% more intelligence and creativity, without adding more people. More value, without more people. Let’s see how collective intelligence, crowdsourcing and CircleLytics Dialogue work, and run you by the criteria that we believe you should keep in mind when selecting your elevated, next-level crowdsourcing solution, or better yet: your collective intelligence solution.

What’s crowdsourcing again and why wasn’t it enough?

Crowdsourcing is based on the assumption that problems can be decomposed into parts that can be solved by widely distributed, independent workers. Companies and people can ask tough questions to large internal or external groups and chances are that this brings out the best solution. CircleLytics Dialogue’s first round is like that: you ask many people (can be 10,000s) for their best ideas, problem analysis, or improvements on any challenge you may encounter. Our language processing technology enables you to capture key results in a variety of ways. But that’s merely what traditional surveys do….. topic modelling and language processing of open answers pushing out a lot of graphs. However, there is increasing evidence of the “importance of collaboration to innovation, and the underperformance of groups that don’t work with a sufficiently high level of interdependence”. So, how do you add the power of learning and collaboration to traditional crowdsourcing, hence inquiries with only one round? Let’s explain how CircleLytics Dialogue combines the best of both words: people with various levels of cognitive abilities, knowledge and skills, and their power of collaboration, via a multi-round process.

Dialogue: the answer to your company’s need for co-creation

Dialogue means that people deliberately look for new information and perspectives to evolve their thinking, hence their own points of view, and emerge (completely) new ideas and thoughts. Without dialogue, you’re condemned to limit yourself to a simple word count, topic modelling, and computer-driven language processing, based on a bag of textual answers to a question. And that’s just unacceptably too little for your precious people and company. The CircleLytics Dialogue solution offers employees (or any type of participants) a unique 2nd round, in which participants give meaning to each other’s anonymized answers and ideas, and enrich these by keeping scores, tagging key words and adding valuable comments to their scores. Customer data, hence human logic as well, proves that participants simply love it; you take them seriously, satisfy their curiosity, and give them a voice. That’s a party for people’s hearts and minds. We’re wired for co-creation.

Don’t underestimate the 1st round: this is already very appealing and trust-building. Deliberate open-ended questions are simply what they’re waiting for. The 2nd round engages participants even more deeply in a totally new fashion. Can you image that our 5+ year customer data proves that more than 70% of participants read through / review more than 15 answers from others? And over 40% of participants even more than 30. In other words, it’s apparently a wonderful employee experience. In addition, three important things happen:

participants show a preference for answers that DO NOT resemble their own answers; they are indeed opening up to other participants’ perspectives, which is an amazing learning experience
participants are open to this 2nd round’s collective effort: they’re part of something more grand and meaningful than ‘trying to make my answer win’: they’re ok to let go of their original answer, which means that you DO NOT have any fear of 1,000s of participants expecting that you follow up on their own answer; it’s the collective outcome that wins
people’s brains learn to adapt and open up to different perspectives, novelty and change.

Dialogue dynamics are critical to gaining collective intelligence and getting to co-creation. By having participants learn, listen and reflect, new thoughts emerge, without any fear of letting go of their own previous thoughts. Second, more thoughtful thoughts are more valuable. This type of intelligence is the highest form of cognitive and creative intelligence you can get from a human group intervention. That’s pretty crucial in an ever-changing world and market. Co-creation will be more and more in the heart of matters, people and teams. We expect that tomorrow’s HR leadership will bring technology such as CircleLytics Dialogue to managers and their teams, and board rooms to engage all employees in one go. Engagement is a joint effort, not anyone’s exclusive domain. Especially not HR’s we believe. It’s just smarter and better to solve company matters together.

Now let’s see what’s important in selecting the best solution. Even if it means you’d select other technology than CircleLytics Dialogue, at least let’s share with you what we think is important and why.

Scalability and pricing: don’t get stuck

Choose technology that’s robust and consistent for any group size. Why? You probably have various teams, of various sizes, and from time to time you want to tap into the wisdom of the collective of maybe 10,000s of employees. CircleLytics Dialogue is scalable for any group size and algorithms, dashboard, etc work consistently no matter what. Watch out for vendors that focus on one-off projects. Usually, you spend quite a bit of money on consultancy, it’s not up and running in a day or so, and receive a stiff invoice. Collective intelligence, or elevated crowdsourcing, is here to stay and part of a manager’s daily workflow, engaged employees, and performance culture. You need to scale up, down, left, right, as flexibly as is required. Make sure your vendor’s pricing and product offering are flexible as well. CircleLytics Dialogue offers a 100% transparent pricing scheme and allows you to get what you need or stop when you want. To never get stuck.

Choose collective over swarm intelligence. Humans over bees.

Choose collective intelligence-based technology when working with people. Listen to the great video in the CircleLytics playlist of prof Robert Sapolsky about the difference between swarm and collective intelligence. The latter is often known by the name wisdom of crowd. Basically the participants (agents) in swarm intelligence-based solutions refer to animals such as bees and ants and its main driver is survival, i.e. food. However, swarms make suboptimal decisions and can even cease to exist because of their swarming behaviour. They get stuck when swarming after a not so smart peer, in the absence of patience, i.e. time to reflect and iterate other ideas as well. However, when you apply collective intelligence and meet the requirements like we applied in CircleLytics Dialogue, you secure a superior outcome since the process allows for a massive number of iterations and interactions between agents and other agents’ ideas. More simply put; you get a more intelligent result in the same amount of time.

Intuitiveness: don’t make users think too much before going live

You probably want to scale up your solution throughout the whole company. Solving complex problems, change and engaging employees to the max is all here to stay and all around us. Now, or in time, many managers and teams need to be facilitated to tap into the collective wisdom of their team, department or business unit and have the best-in-class technology to do so. That requires a platform that’s easy to understand and apply, while maintaining the necessary control at a central level. With only some online training, tutorials and from time to time a blog with tips.

Mere-exposure bias: words or topics that are mentioned a lot are NOT simply the best

Avoid the trap of mere-exposure bias (mere-frequency bias): most survey and crowd sourcing tools sponsor unfortunately this ugly bias. Their technology gives priority by-design to contributions and words that are mentioned simply more often (or relatively more often, taken scarcity into account and other things) …. we all know that’s not smart, at least not smart enough. To put it mildly. Avoid topic modelling, word counts/clouds that forgot about this bias. Whether it concerns supervised or un-supervised topic modelling. It’s not about appearances of words; it’s about the sentiment and importance that are allocating by others. That’s why the CircleLytics Dialogue distributes all input in a subsequent 2nd round and enables everyone to keep scores (-3 to +3), tag words and add comments. The aggregation of these scores and enrichments feed our AI, topic modelling, NLP, etc. We offer unsupervised and supervised topic modelling by the way. The richness of data is unique and you don’t want to miss out on that before jumping to algorithms. First the human mind, then the algorithms. So, stop hurting your decision making by relying on single round surveys with too-easy-to-be-true topic modelling, NLP and sentiment analysis. Your decision making needs the richness of others attributing importance.

Asynchronous process: don’t give preference to people that speak up faster than others

Make sure your technology avoids responses that came in first, are served first. It’s quite basic, but there are tools in the market that care less about this and bias faster respondents. Ouch… We all know that thinking takes time, creativity takes time. Faster is definitely not better. Remember introverts? A good night’s sleep first? Our brains need to slow down to perform at its best. Nobel Prize winner Kahneman wrote about this in his famous book/video “Thinking, Fast and Slow” on the dynamics of the human brain and our thinking. We only slow people down just enough to get the best of their thinking. To release their power to reflect on themselves and each other. You are compensated generously by getting recommendations and actionable results! Look at this picture for a moment. In blue, you see that most positive scores are given to opinions/ideas that came in last during the 1st round (input-round). The fast response is simply not the best response.

Allow radical honesty: don’t hold them back to vote ideas down, not only up

Enable people to vote things down. Yes. And enable them to explain why. Don’t forget that people do have think about things that don’t work, that can be risky, or even harmful to corporate performance or your company’s reputation. You want to know those things. And you want to know why, and not look the other way. Be aware of the contraire and what might cause people’s resistance to some ideas. This is important to people: show you’re really open to all of their thoughts. This way, you gain insights that help you to implement and get support for your decision making later on.

Appearances are queen, content is king

Candy comes at a price; you may be sweetened by technology that looks very fast and easy for respondents. Swipe a bit, be easy on the questions you ask them. But do you know that the brain needs to be challenged? Needs nutrition before candy? In science this is known as people’s need for rational overrides to disrupt mindlessness. Simply put: not only your deliberate open-ended questions must challenge people’s thought process, the technology applied as well. It’s a balancing act to maximize experience and maximize their brain processes (opening up, thinking, creating, reflecting). To share just a bit of data, the picture below shows the average uptake in the 2nd round, in which 70% of the respondents review more than 15 opinions from others! In the CircleLytics Dialogue, participants score between -3 and +3, tag words, and even enrich their scores with comments. That’s a lot of work, you’d say. We and participants say; it’s just an amazing engaging experience for them and a proven welcome investment of their time.

So, that brings us ….

Choosing your elevated crowdsourcing requires a bit of preparation. To us, our customers, and to science, collective intelligence out-smartens swarm intelligence and legacy crowdsourcing solutions. We’ve shared the proof points we’ve gathered from 300+ companies for a better understanding of what makes people, your business challenges and CircleLytics Dialogue a unique match.

Request demo

Gedurende verandering is er een 3 – 4x hogere kans dat medewerkers afhaken of zelfs vertrekken. Succesvolle verandering en verbetering vallen sowieso al niet uit de lucht, maar zonder hen ben je nergens. Je hebt een structuur, dus een bewuste aanpak, nodig om succesvol en gepland te veranderen en verbeteringen waar te maken. Niet één keer, maar continu. Engagement van mensen is daarbij van kritisch belang: je wil hun scherpste inzichten, kennis en verbeterpunten begrijpen, en nog belangrijker: je wil ze laten zien dat jij ze belangrijk vindt. Verandering is immers blijvend, een constante. Continual improvement heet dat; en dat vergt continual dialogue en engagement. Het PDCA-model is een veelgebruikte aanpak. PDCA geeft structuur aan je continue verander-en verbetertraject. In dit blog leggen we uit hoe je CircleLytics Dialogue succesvol inzet in PDCA. Hierdoor borg je (kort)cyclische feedback. Zonder medewerkers geen verandering. Verandering faalt of slaagt vooral vanwege de mens en dus zul je de verandering mét hen moeten vormgeven, en niet óver of namens hen. En zonder hen heb je geen inzicht, geen data, in wat zich boven en vooral onder het wateroppervlak, bij de klanten en in teams echt afspeelt. Zonder data, of onbetrouwbare data behaal je geen succesvolle verandering. De kwaliteit van de input van deze feedback/feedforward bepaalt je succes, maar die weg loopt via de medewerkers, net als hun betrokkenheid en daarmee – in stapjes – bewustwording, acceptatie, begrip en vertrouwen voor die verandering. We leggen je uit hoe je met CircleLytics Dialogue de verbinding met medewerkers aangaat en daardoor hoogwaardige data verkrijgt om bias, fouten en gemiste kansen te voorkomen. En hoe je betrokkenen voor je verandering klaarstoomt en hun betrokkenheid borgt. De tool is uitgerekend geschikt voor regelmatige, (kort)cyclische kwalitatieve en kwantitatieve feedback.

Gedrag: open vragen geven sturing aan mensen, en mensen sturen verandering

Onderschat bij verandering de factor gedrag nooit. Verandering vergt veel: waar stop je mee, waar zit de echte waardecreatie, zijn we ambitieus genoeg, is de urgentie groot genoeg? Overtuiging, moed en daadkracht is door de gehele organisatie nodig om verandering te laten slagen. Bijgaande podcast van McKinsey belicht belangrijke factoren om verandering te laten slagen. CircleLytics Dialogue borgt dat je door je open, regelmatige to-the-point vragen medewerkers en managers triggert, ze wakker kunt schudden, aan kunt zetten, aan kunt spreken, bewust maakt en inspireert. Open vragen geven sturing aan het denken en handelen van mensen, van groepen mensen. En mensen sturen verandering. Het leiderschap van de organisatie en hoe zij verandering voorbereidt, uitlegt, mensen in meeneemt en een rol en stem geeft, is van sterke invloed op de adoptie van verandering en implementatie.

Hoe werkt PDCA ook al weer?

PDCA staat voor Plan – Do – Check – Act en is een structurele, cyclische aanpak in continu-verbeterprogramma’s. Het zorgt dat je voortdurend en systematisch aandacht hebt voor de stappen die nodig zijn voor het structureel oplossen van problemen. Lees hier meer over de achtergrond van het PDCA-model. We beschrijven alle stappen en leggen uit hoe andere organisaties CircleLytics hierbij inzetten. Voortdurende verandering vergt, naast tools, ook een cultuur van continu leren, openstaan voor iets beters en dat herhalen, herhalen, herhalen. CircleLytics verzekert organisaties van efficiënte, effectieve feedback cycles, om deze cultuur te bereiken én de noodzakelijke inzichten eindelijk op tafel te krijgen. Dit bereik je niet of zwakker met andere tools en interventies, zoals stand-ups, project-bijeenkomsten, en al helemaal niet met enquêtes. Waarom niet, lees je in ons blog “Enquête of dialoog?”

De verschillende fases

Plan: identificatie van het probleem en opstelling van een gedragen plan ter verbetering

Do: uitvoering van acties, waarbij alle relevante mensen betrokken worden

Check: evaluatie van resultaten, voortgang en analyse van afwijkingen obv data

Act: bijsturing van activiteiten obv de Check-fase en verduurzaming van verbeteringen.

Eerst dus: Snap je het probleem én het waarom ervan?

Je gaat in deze stap problemen identificeren en analyseren. Denk daarbij aan wat Einstein zei: “If I were given one hour to save the planet, I would spend 59 minutes defining the problem and one minute resolving it.” Besteed dus ruime tijd aan deze stap, want een tekort aan aandacht nu, gaat later tegen je werken. Stel open vragen: wie, wat, waar, hoe, wanneer, waarom? Zoek naar het waarom achter het probleem door bijvoorbeeld de techniek van 3 – 5x de waarom-vraag te stellen. Zo voorkom je dat jouw team zich op symptomen en gevolgen richt, in plaats van op oorzaken. Er zijn ook andere technieken voor root cause analysis, zoals Pareto-analysis, Fishbone analysis, Fault Tree analysis, etc. CircleLytics is voor al deze technieken de geschikte tool met vragen die op deze analyse-varianten zijn afgestemd. Door feedback te zoeken van een grotere groep dan het projectteam of de ingehuurde of interne consultant, kun je verder kijken dan je eigen blikveld. Je kunt bovendien de hiërarchische verhoudingen in je organisatie doorbreken door ze te negeren in wie je betrekt bij de anonieme feedback. Vervolgens ga je op die probleem-identificatie een plan afstemmen.

Vraag de grootste, relevante groep voor elke stap van PDCA

Twee weten meer dan één. En véél meer dan twee weten nog meer. CircleLytics zorgt dat jij eenvoudig de grootst mogelijke, relevante groep betrekt in de betreffende fase. De grootste groep, ja. Dit zorgt dat jij de rijkste input krijgt met de minste bias van waar het echt om gaat. Dat heet de wisdom of crowd, ook wel collective intelligence. Je stelt aan deze groep ijzersterke vragen en laat ze via twee anonieme ronden, met gelijkwaardige ruimte en stem voor iedereen, reageren. Ons White Paper helpt je deze ijzersterke vragen zelf te ontwerpen, maar maak het jezelf gemakkelijk: CircleLytics heeft tal van vragen klaarstaan. Je haalt kwalitatieve, onmisbare feedback op. Vervolgens wordt deze feedback in de unieke 2e ronde geprioriteerd door de groep zelf, en dus van betekenis voorzien. Die 2e ronde is van kritisch belang en vindt niet gelijktijdig plaats met de 1e ronde. Dit zorgt ervoor dat deelnemers kunnen leren en reflecteren op feedback van anderen. Deze manier van het structureren van feedback levert de meeste intelligentie op (zie onze post hierover met Google-onderzoek of bekijk de collective intelligence playlist op ons YouTube kanaal).

Een aantal belangrijke voordelen van het betrekken van de grootst mogelijke groep:

een cross-silo groep, door afdelingen heen: diversiteit zorgt voor de rijkste input
je kunt de hiërarchie doorbreken door ‘door alle lagen heen’ deelnemers uit te nodigen
dit zorgt bovendien voor hoge betrokkenheid, mede-verantwoordelijkheid en early buy-in
dit zorgt dat het ‘brein’ van mensen al aanstaat voor verandering: de growth mindset.

We raden een kleine groep alleen aan voor vragen die uitsluitend beantwoord kunnen worden door mensen van die specifieke kleine groep (regiegroep, MT, klankbordgroep, etc). Dat kan over budget gaan of bijvoorbeeld de inzet van mensen. Voor alle andere onderwerpen geldt dat het betrekken van de grootst mogelijke, relevante groep het beste resultaat levert. Zoals we boven aangeven kun je de hiërarchie daarbij passeren. Je kunt in CircleLytics na twee ronden de gebundelde – en door natural language processing en artificial intelligence technieken verder verrijkte – resultaten direct uitlezen en toepassen. Daarbij kun je de resultaten slim filteren en uitsplitsen naar hiërarchische niveaus, functiegroepen, leeftijden, hoe lang al in dienst, rol bij de verandering, afdeling, etc. Hierdoor zie je hoe verschillende subgroepen anders tegen dingen aan kunnen kijken. De kracht van de 2e ronde van CircleLytics is dat het anoniem is, en deelnemers onderling van elkaars (afwijkende) meningen leren. De diversiteit van meningen en invalshoeken wordt hierdoor zo groot mogelijk gemaakt en dát wil je juist voor een zo slim mogelijke beantwoording van je vragen.

De mens bepaalt het succes van veranderen

Zoals in de inleiding al aangegeven, de mens is de essentie van je verandering. Mensen verrichten handelingen of voorkomen deze. Een overzichtsstudie in het International Journal of Strategic Change Management, belicht de belangrijkste redenen voor het falen van veranderingen. Belangrijker dan die van strategische aard, is de factor mens en HR/HCM beleid. De belangrijkste zijn:

gebrek aan betrokkenheid en participatie
weerstand tegen verandering
gebrek aan motivatie en tevredenheid
angst voor het verliezen van hun werk
laag vertrouwen.

Voorbeelden van vragen in de Plan-fase

We laten je meteen zien hoe onze methodiek van 2 ronden jou meer oplevert. Dat doen we met een voorbeeldvraag: “Wat is de echte kern van het probleem volgens jou en kun je dat nader toelichten?” De tool CircleLytics verzamelt de antwoorden anoniem, en in de 2e ronde gaan deelnemers elkaars analyse waarderen via scores en komen de meest gedragen daardoor op tafel. Je vraagt in die 2e ronde meteen om hun toelichting, zoals met de vraag “Is dit volgens jou het/een probleem om daadwerkelijk nu aan te werken, waarom?“. Op deze manier graaf je in een tijdsbestek van 3-5 werkdagen enorm diep, met 10-tallen tot zelfs 1.000en mensen. Je vraagt dus iedereen die wat af kan weten van het probleem of het te verbeteren punt, of nu of straks te maken krijgt met verandering als gevolg van in te zetten acties. Je borgt bovengenoemde kritische voordelen: rijkste input, buy-in en openheid voor verandering.

Bovengenoemd voorbeeld kun je in een aantal werkdagen via 2 ronden realiseren. De real-time resultaten kun je zelf of samen direct doornemen en opvolgen met de volgende stap: je gaat op zoek naar oplossingen en verbeteringen. Je kunt bovendien een tweede feedback loop van 2 ronden opzetten met CircleLytics Dialogue, als eerste resultaten nog vragen opwerpen. Overigens zijn andere voorbeeldvragen beschikbaar afhankelijk van jullie situatie, zoals:

“Op welke stip op de horizon moeten we ons volgens jou richten en waarom?”

“Wat moeten we het eerst doen om [de verliezen, customer churn, vastlopen van een systeem, …] het hoofd te bieden en waarom?”

Op zoek naar verbeteringen

Je gaat nu de meest geprioriteerde problemen, waar jouw team achterstaat, selecteren. Deze leg je voor aan opnieuw de grootste, relevante groep. Vergeet niet dat medewerkers enorm graag op open vragen reageren die relevant zijn voor hun werk en welzijn. Hen niet vragen is geen optie.

Een vervolgvraag kan nu zijn: “Kun je per geïdentificeerd probleem meedenken over hoe jij het zou oplossen: wat vind jij een waardevolle, haalbare, sterke verbetering?” In de 2e ronde kunnen ze zoveel verbeteringen van anderen omhoog of omlaag scoren en kunnen ze desgevraagd toelichten “Hoe zou jij dit deze verbetering meetbaar maken?” of “Wat is het meest nodig om dit te realiseren? of bijvoorbeeld “Wat moeten we niet of minder doen om deze verbetering succesvol te realiseren?“. Je resultaat is een bundeling van de meest gedragen verbeteringen per probleem. En verder een compact overzicht van de toelichtingen hierop zoals hoe je dit meet, wat het meest nodig is en wat je ervoor moet laten om het te laten slagen.

Nu kun je gaan plannen.

Op naar een plan mét draagvlak

Een plan zonder draagvlak van de brede groep betrokkenen is gedoemd te falen onderweg. Weet je dat uit onderzoek blijkt dat richting 90% van lean-development trajecten faalt? Ons advies is daarom om jouw plan voor te leggen aan opnieuw de grootste, relevante groep betrokkenen. Je kunt de doeltreffende vraag stellen: “Sta je achter dit plan? Onderbouw je antwoord door in het geval van ‘ja’ aan te geven wat jou het meest overtuigt en in het geval ‘nee’ aan te geven wat volgens jou een onoverkomelijk bezwaar is én je alternatief.” Door de 2e unieke, leren deelnemers van elkaars inzicht, kunnen deze steun geven, en leer jij of er bezwaren zijn die zwaarwegend zijn en verbetering vergen. Je kunt dit 2 of 3 keer itereren als je dat wil. Daarna heb je een – in meerderheid of zelfs unaniem – gedragen plan. Deze iteraties kun je in 1-4 werkdagen afronden als je snelheid nodig hebt. Vergeet niet dat verandering aandacht vergt, zeker in de Plan-fase, om later niet op je gezicht te gaan.

Dan: aan de slag: voeten in de modder en steeds checken!

Je degelijke, efficiënte aanpak resulteert in een gedragen plan en in concrete uit te voeren acties. In de uitvoering (Do-fase) is het van belang om te meten (Check-fase) hoe dit verloopt. Je kunt of meteen grootschalig met uitvoering aan de slag gaan, of eerst met kleinschalige, experimentele stappen beginnen. In beide gevallen monitor je het succes. Je gaat snelle, regelmatige feedback loops inbouwen. Hierbij ga je vragen stellen als: “Hoe betrokken ben je (nog steeds) bij verander ABC en kun je dit toelichten.“. In deze feedback loop met CircleLytics vraag je: “Wat maakt dat we van onze planning momenteel zijn afgeweken?” en in de 2e ronde van die vraag: “Welke analyse van anderen tav de afwijking van onze planning steun je, en hoe sturen we dit bij volgens jou?“. Je kunt ook lean-modellen toepassen om dit soort analyses uit te voeren en bij te sturen, zoals de Fishbone-analysis zoals we boven noemden.

De feedback haal je telkens op uit de grootste, relevante groep van betrokkenen bij de uitvoering, zeker niet alleen bij de projectgroep. Zo voorkom je – naast eerdergenoemde voordelen – een tunnelvisie. Afhankelijk van de looptijd, complexiteit en mijlpalen/meetpunten van je oorspronkelijke plan, voer je 1 tot wel meer dan 10x een feedback loop uit. Ook voor deze fases staan vragen voor je klaar zoals bovenstaande. Doordat je de feedback met CircleLytics breed en anoniem ophaalt, en zowel leert van wat men steunt en afwijst, krijg je betrouwbare data. Zonder deze data, kun je niet checken noch bijsturen.

De Act-fase: nu gaan bijsturen dus!

Je checkt om te weten wat, waarom en hoe moet worden bijgestuurd. Bijsturen voorkomt dat je nieuwe omstandigheden of dingen die anders lopen in de praktijk over het hoofd ziet. Ook zorg je ervoor dat de verandering verankerd raakt, verduurzaamd wordt dus. De regelmatige feedback loops, de dialogen, met betrokkenen, zorgen ervoor dat het gedrag van mensen in lijn wordt gebracht met de vereiste verandering. Je wil geen terugval.

Waar dingen wel goed gaan, kun je onderzoeken wat je kunt standaardiseren. Stel dus vragen zoals: “Wat gaat structureel goed en kunnen we buiten het project om regelen?“. In de 2e ronde kun je aan deelnemers vragen “Welke punten steun je en hoe en waar denk je die in de organisatie te kunnen verduurzamen“. In deze fase, en op basis van deze betrouwbare inzichten, kun je tot verduurzaming komen van nieuwe werkwijzen, taken, vereist gedrag, etc.

CircleLytics Dialogue: directe feedback voor jouw PDCA cyclus

CircleLytics Dialogue zorgt voor betrouwbare feedback-data, de buy-in en openheid voor verandering van alle betrokkenen. Je kunt CircleLytics via consultants inzetten, die op jullie (lean / verander)projecten werken, of direct inschakelen door contact met ons op te nemen. Je kunt bovendien HR vragen om deze tool te faciliteren. Zij zijn bekend met de enorme kracht, het positieve effect op de betrokkenheid van medewerkers en ze kennen het grote verschil met (ongewenste) enquêtes. We laten je in 15-30 minuten een demo zien en bespreken een paar customer cases. Je kunt op dezelfde dag de tool nog inzetten en in elke fase van de PDCA-cyclus starten en doorpakken. Je kunt de tool eenmalig inzetten, maar typisch wil je een iteratief proces opzetten om verandering, verduurzaming en alignering van gedrag te realiseren.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen