Leercultuur Archives - CircleLytics

How do you design your leadership development program? How do you evaluate and – most important – how do you redesign these programs?

Some of the key characteristics of a successful leadership development program are:

a blended approach: mentoring, workshops, group assignments, on-the-job assignments, reading, time to reflect, blending online and offline, on various locations
build a platform of enduring learning and leadership development; the larger part of learning takes place at work, while on the job; create a thriving environment for leaders to deploy what they’ve learned; it’s not a personal development program, but to lead others and drive a successful organizational development; design a customer and workforce-centric program, instead of a leadership-centric program; after all, it’s not (solely) about them but about their value to others and to the company
deploy nowadays’ technology that inspires, engages and provokes people’s thoughts and behaviours; AI, gamification, behavioural interventions, collaborative learning and collective intelligence can all be built-in to elevate and deepen learning from each other
design with reality as well as the future in mind: collect vetted insights, by means of collective intelligence approaches such as CircleLytics Dialogue to learn about priorities, challenges and upcoming changes that require (new) leadership. Stay close to the people who know best what’s needed most, as research show, to become more effective and add more value; for this don’t limit yourself to insights from participants, yet also from employees.

Demo aanvragen

Request demo

What do these guys teach us?

A recent article in MIT Sloan Management Review inspired us to cluster and assess our own experiences and those of our customers’. The article was authored by Hannes Leroy Moran Anisman-Razin and Jim Detert.

CircleLytics is applied to collect qualitative, validated insights and recommendations, far beyond what focus groups and surveys can deliver. These insights are essential to your design and redesign. Hence, to answer any question your CFO should ask about the impact your programs make. “Spend only what you can justify” (as the article mentions), and added to that, take opportunity costs into account: what else can be done with the costs that are involved.

The authors highlight that those responsible for selecting such programs often struggle. “Struggle to show how their spending has produced significant, enduring changes in participants’ individual capacities or collective outcomes, yet operating executives continue to fund these efforts without requiring such accountability.”

They further on the topic by reframing and rephrasing evaluative items into meaningful questions. The following table can be found in their article as well. They emphasize better questions to prompt their thinking and improve (re)designs.

Some of our own reflections

Prepare to followup on results of your evaluation and alter your program accordingly. While evaluating, don’t ask questions about things you won’t change. That’s really acceptable. You might have valid reasons beyond participants’ views on the leadership program. Participants might overlook longterm aspects that you as a professional, or outside experts, consider of essential value to the company.

Still, monitor closely how your assumptions work out over time.

By corollary, deliberately identify dynamic aspects of the program that with surety can and will be redesigned, once evaluation underpins its necessity; when working with external vendors of such programs, select the ones that are clearly open for feedback and redesign. Don’t hold back on improving your program, merely by vendor’s argument that “other companies want this”, while your participants’ feedback clearly underpin that change is needed.

LDP managers are more keen on evaluating and redesigning programs once they have the better tool perform these evaluations: surveys nor focus groups pay off sufficiently. You need evidence, a data-driven approach to validate your program and clarity on what to change, how and why.

When evaluating your leadership programs, take into account that up to 80% of learning evaporates in – worse case a matter of weeks to months. Hence, evaluations should be repeated, preferably after 3 weeks, 6 weeks and 20 weeks, but any other cadence that fits your case: go for it. Over time, you can better assess the impact, the strengths and weaknesses of the program.

In addition to evaluative purposes, by asking open questions you can effectively increase (and refresh) participants’ awareness. Basically, remind them of the program, how they acted on that, made alterations to their leadership style, etc.

What prompts people’s thinking?

Here are a few questions to consider, and that have been tested to work. Ask these questions again after some more weeks and months to learn how the program’s effectiveness evolves, grows or diminishes.

❓How did the program change your habits regarding [ ……. ] and can you explain what happened, so others can learn from that?

❓What aspect of the program affected you most, on a personal level, and can you share what this means for your leadership at the organization?

❓How did the program change your thinking about [ ……. ] and can you explain the benefits to the organization?

❓Can you critically reflect on the most striking impact on your team, since and because of joining the program?

❓How would you alternatively have spent 25% of the money on this program, now that you’ve finished the full program?

❓What situation(s) did you encounter by putting to work what you’ve learned?

❓What one suggestion do you have to significantly improve the program’s effectiveness for future candidates and what’s your thought about the benefits of this suggestion behind this?

❓What do you consider an aspect of our company (systems, culture, anything) that holds you back on deploying all you’ve learned?

❓How would you alternatively have spent 50% of the time this program has taken?

❓What did the program bring you, that changed the way you lead, yet diminished over time? Why did this happen you think? Can you change it back?

❓What surprised you most after […..] in the way you lead others to perform? Can you reflect on that?

❓Is anything blocking you from leading others and developing our organization that should be addressed in these programs?

❓What changed in markets, culture or anything, that impacts how we (should) lead the organization?

It’s the people, not the participants ….

Don’t forget, their leadership, hence, your program should bring value to the people and organizational development, with positive customer and revenues driven outcomes. Ask employees of the participants’ departments what’s their reflection on their leadership’s development, impact on culture and quality of management. Since these are critical factors for talent to stay or go, it makes sense to take these aspects into account and become more effective. Furthering on this, employees can be engaged to build more intelligent programs, tailored to talent’s needs. It doesn’t make sense, and CFO’s should question this, if your leadership development program is designed topdown, without sufficient input from employees, especially newly onboarded talents.

❓What do you wish for your leadership to develop better, for the benefits of the whole department/company?

❓What do you see your leadership improving at, and what’s the meaning for the team in your eyes?

❓What’s needed most from leadership to help you develop and commit to the long term at our company?

❓How would you promote our leadership style to job applicants?

❓What do you doubt or don’t like most about leadership in general at our company? What’s the effect right now?

❓What do you doubt or don’t like most about your specific leadership? What would be the positive outcome of changing this?

Evaluation is great, preparation is another…

CircleLytics Dialogue is also deployed to prepare for upcoming programs or modules of your program. This way, you can do check-ins, assign tasks, set and learn about expectations, and more. Consider these questions to ask some days, but not more than two weeks in advance:

❓In a few [days, weeks] you’re invited to module N of the program. What do you expect to be better at, for the people you lead, upon finishing this module?

❓What do you bring to the table, during this upcoming module N and how can you unleash that value or experience?

❓Can you work on the following three challenges to prepare for the next part of program. Others will learn from your perspectives, as you can from theirs.

It’s in your hands

In all of above instances, open questions ignite people’s thinking, and CircleLytics’ unique approach secures their learning from others’ different perspectives. This deepens theirs as well as your learning and understanding. Design, evaluate, redesign based on collective intelligence from employees, alumni leaders and managers and (prospective) participants. Leadership development programs require first of all your leadership, open to multi perspectives to create value that lasts. Again and again.

Plan a meeting in our agenda to exchange thoughts about how CircleLytics can elevate your great work and LDPs here.

‘Diversity of thought’ wakkert het kritisch denken van medewerkers aan; oftewel: zorg dat je met andersdenkenden in aanraking komt, mee samenwerkt en van leert. Bouw aan dit intern netwerk. Als je dit structureert voor jezelf, anderen in je team en organisatie, vergroot je het lerend vermogen. AI bewijst hierbij goede diensten en weet wie je met wie verbindt.

Demo aanvragen

Ik was laatst eens met Gianni Giacomelli aan het sparren over ons beider laatste cases. Hij doet onderzoek aan MIT Center for Collective Intelligence. Een van zijn bevindingen is: hoe sterker het interne netwerk is van medewerkers, hoe langer ze bij de organisatie blijven.

“We kiezen doorgaans als mens de makkelijkste weg en we zoeken het liefst like-minded mensen op Daar leren we niet het meest van.”

Een sterk intern netwerk helpt bij het zoeken naar kritische informatie, om te leren dus, en om sneller resultaten te realiseren. Bovendien wissel je dan je werkgever niet zomaar uit met een ander, omdat je je interne netwerk verliest.

Dan is het zaak om het interne netwerk van medewerkers sterker te maken, en vooral sterker dan hun externe netwerk. Als dat externe netwerk sterker is, vertrekken ze sneller en is de pijn van het verlies van dat interne netwerk beperkt. Dat interne netwerk is nogal onder druk komen te staan door hybride werken.

Diversiteit ho maar!

Meer dan 50% van de medewerkers ervaart een zwakke verbinding met anderen. Aan de slag dus met het “verbinden” van medewerkers aan anderen. Zomaar aan anderen? Aan hun team? Aan een mentor, een buddy? Terug naar kantoor? Doen mensen dat zelf?

Om op dat laatste in te gaan: nee. Daar zijn we niet goed in. We kiezen doorgaans als mens de makkelijkste weg en we zoeken het liefst like-minded mensen op. Soort zoekt soort. “Ah jij hebt daar hockey gespeeld, ik ook”, “ik zie dat jij ook van zeilen houdt?”, “studeerde jij ook in Groningen dus?” of erger nog “Fijn dat jij het met mij eens bent”. Daar leren we niet het meest van.

Dat levert ons niet nieuwe, kritische informatie of feedback op. Hoewel die herkennig van like-minded wel heerlijk kan zijn, want we zijn nu eenmaal sociale wezens. Zo blijven we in onze bubbel en horen we veel bevestiging van ons eigen denken. Diversiteit ho maar!

Mooie extra opbrengst

Je eigen team, je eigen tribe, je vaste mentor: dat is wat dunnetjes en riskant. Gewoon verlangen of eisen dat iedereen zoveel mogelijk op kantoor werkt idem: medewerkers waarderen hybride werken hoog en op kantoor kom je bovendien toch weer die handvol dezelfde collega’s tegen.

Wat blijkt uit datzelfde onderzoek? Als we like-minded mensen opzoeken en mee verbinden, vertonen we op termijn minder goede prestaties dan wanneer we met mensen verbinden die anders zijn. Diversiteit is dus een keiharde business case: mensen presteren beter als ze verbonden zijn met mensen die anders zijn dan zijzelf. De wetenschap weet dat allang en biologen ook.

Diversity of thought activeert het kritisch denken van mensen. Als je dit structureert voor jezelf, anderen in je team en organisatie, spreek je een groter lerend vermogen van medewerkers aan. Bovendien leren we meer flexibel met nieuwe dingen om te gaan, omdat ons brein er gewend aan raakt om anders tegen dingen aankijken.

Plan hier je afspraak voor een demo of kennismaking.

Openheid door verandering

Openheid voor verandering dus. Een mooie extra opbrengst zou ik zeggen! Ook biologen weten dat allang: de soort overleeft door weerstand op te bouwen die voortkomt uit diversiteit (Quanta Magazine, april 2023).

Mensen blijven dus langer bij jouw organisatie als ze een sterk intern netwerk opbouwen. Die anderen moeten zoveel mogelijk anders zijn, waardoor iedereen het meest leert, nieuwe inzichten makkelijker ontstaan en zich verplaatsen, en op deze manier beter presteert.

Tja, en hoe doe je dat, zo’n netwerk structureren, voor en met duizenden medewerkers? Een serie goedbedoelde borrels en bijeenkomsten is razend kostbaar, nauwelijks herhaalbaar, en vergt een flinke doorlooptijd. En hoe ga je dat dwars door het organigram heen organiseren? Ik zie ‘m niet….

AI inzetten

Je kunt bijvoorbeeld AI inzetten om mensen met een ene profiel, in verbinding te brengen met mensen met andere profielen. Het systeem kan dan slim bijhouden welke verbindingen in stand blijven, het goed doen, en het systeem kan hiervan leren bij volgende ‘matchmakings’. Giacomelli werkt aan zoiets.

Een andere mogelijkheid – waar ik zelf aan werk – is AI in te zetten om zichtbaar te krijgen welke mensen bepaalde lastige vraagstukken het beste oplossen, of het slimst elkaar verrijken, of het meest creatief zijn. Zo’n systeem kan bijhouden en leren wie daarna het beste met wie kan verbinden om ieders netwerk te versterken.

De volgende stap van HR-technologie in brede zin is in mijn visie dat deze altijd een versterking is van het onderling verbinden van medewerkers die anders zijn, anders denken, over andere inzichten beschikken. Dit versterkt hun netwerk, hun langdurig verblijf bij de organisatie en bovendien in één en dezelfde adem: hun prestaties.

Terug naar mensen

Technologie gaat over data, maar de kracht schuilt erin om daarna weer naar mensen te gaan: relevante relaties te kunnen aangaan op organisatiebrede, continue schaal. Om datgene te doen wat AI (voorlopig nog) niet kan: redeneren, uitdagen, verrassen, omdenken, inspireren, samen iets nieuws verzinnen, specifieke, unieke keuzes maken die nog door geen enkele concurrent van jullie zijn bedacht.

Dit artikel verscheen eerder op CHRO.nl. Wil je een demo van CircleLytics Dialogue of een kennismaking, plan dan hier je afspraak.

If you’re interested to convert from survey (one-step) based listening and move up the listening maturity ladder, to introduce dialogue (two-step) based listening and drive actionability? Just let us know, and trust us: it is easier than you imagine.

Just bear in mind a few things:

employees are ready (for a long while) to leave behind survey fatigue and lack of action
managers are ready: they want to listen to employees, yet, it should be tailored and related to business
you can take with you any question from your previous platform and re-use these, after some re-designing that we showed you in part 1 of this blog; you can even keep the closed-end part to keep on collecting scores and compare notes with previous years and cross-departments
you can also choose CircleLytics Dialogue as add-on to your current platform and take our data in to your platform to leverage insights and get to higher, actionable quality data.

Request demo

We share this Ventana Research outcome, showing the absence of convincing satisfaction with regard with current technology, and surveys being the dominant technology in the current arena.

Now how about adding dialogue to complement and elevate surveys

Let’s now take a few different questions, from Qualtrics, and examine and explain how strategy 2) would work out: adding-on dialogue or separate, followup dialogue based listening, for the situations in which your company wants to keep surveys for some purposes but.

Why would you do so by the way? We can imagine, in addition to the reasons mentioned in the above, you might want a transformational phase: experiment with new listening solutions, while not giving up on incumbent ones. Maybe for rational reasons to compare notes, ie. compare outcomes of surveys and CircleLytics Dialogue.

You can compare this and learn about dialogue:

respons rates are usually higher, in less time, without pushing employees to fill in stuff
employees invest heavily in writing/explainging via textual answers and recommendations
dialogue is rated 4.3 out of 5 by over 50,000 employees now, on a consistent basis
dialogue gets you to action 90% faster: simply compare cycle times of surveys vs dialogue
ask managers: they’re not burdened with post-survey meeting requirements but turn recommendations from dialogues instantly into results; this will be seen by their superiors.

So, let’s examine some survey questions, and see how you can build dialogue on top of that.

Two more Qualtrics questions are:

“What is our company doing well?”

“What should our company improve?”

Here’s a few alternatives if your survey platform allows you to edit these questions.

“What is our company doing well and why is this meaningful to you?”

“What is our company doing well and how does this impact you?”

“What could our company improve according to you, and can you explain us in your own words?”

“What should our company improve and why do you pick this?”

This way, you accomplish two important aspects of open-ended questions:

make people think harder and this way invest themselves deeper
make results more valuable, by avoiding short-cutted answers or just one word

Now it’s time for dialogue!!

If your survey platform allows you to change the generic questions into – for example – our versions, you can simply export those open-text answers from the survey audience. Import these in the CircleLytics Dialogue platform, or use an API for a (semi/full) automated process. Start the dialogue. All respondents now receive first your personalized message inviting them to the dialogue. They will see others’ differing answers and let them vote these up and down. Our AI is driving the distribution of 100s or many 1,000s of answers in varying sets of 15 answers. People will also add recommendations to enrich their (up and down) scores. This way respondents learn to think even deeper and you increase their awareness of the challenges of some of the answers from coworkers.

CircleLytics’ AI and natural language processing techniques first read all open answers, compare and cluster these, upon which unique, varied sets of 15 answers are produced and offered to each respondent. This increases their learning, engagement and gets you their up/down votes ánd enrichments via recommendations, hence, gets you the much-needed actionability.

Management and HR will receive an instant, vetted-by-the-people result, contextualized by by the intelligence of the crowd of employees. This is way more valuable and significant compared to the mere result of natural language processing. Only humans, by reading, interpreting, reflecting and voting up/down, can produce natural language understanding. After all, it’s their value system and collective experiences that give specific meaning to language. That’s the power of dialogue: it’s the understanding of what people say and mean, that helps management to understand what to do next.

What did we examine and learn in this latter part?

if for whatever reason, you keep your surveys, then we recommend to consider adding the open-ended part of any closed-end question
this way you get more relevant, valuable insights to run the instant dialogue as followup
with full respect of privacy for employees, you collect contextualized, vetted results and leading recommendations via the two-step dialogue process
instead of mere language processing, you leverage your results to collect language understanding and prioritized recommendations, hence, what actions to take
this two-step dialogue process proves to be highly engaging and appreciated by employees and managers.

And now let’s, finally, see how to followup your survey by dialogue, via a separate step.

For this, let’s learn this Philips case, explained in his own words, by one of the directors.

“At Philips, we conduct bi-annual employee engagement surveys. These are standard questions we ask Philips employees worldwide. This survey is intended to gauge the ‘temperature’, asking ourselves, ‘are we still on the right track? It does not yield any qualitative answers that drive my decision making today, because these are closed-ended questions that never vary. The textual answers remain unweighted: I don’t know what importance or sentiment others attribute to them, so I can’t derive reliable, decision-making value from it. We wouldn’t be able to make good comparisons with previous surveys if the questions were varying, so these global engagement surveys with generic questions make sense. But this also means that you cannot put forward specific topics to ask questions about for superior, faster decision-making. You will have to come up with another solution. The survey platform and surveys do not answer the ‘why’ and ‘how can we improve’ questions, to summarize it.”

and furthering:

“In a word, the survey is good for its purpose but not for decision making purposes. At Philips, we have high standards and strong ambitions, also when it comes to taking action where necessary. I wanted to gather more qualitative feedback that I could use within my team. So, I took the initiative to use the CircleLytics Dialogue. The Employee Engagement global team supported my choice because the engagement survey is not used for qualitative deepening, let alone co-creation, to tackle and solve (local) challenges together.

I used CircleLytics to ask concrete questions from two perspectives:

I wanted to dive deeper into some (of the many) topics from the global engagement survey where my region achieved insufficient or very high scores. I wanted to understand the why of it all and learn what decisions are crucial.
I wanted to tackle some issues in my own management agenda. I used CircleLytics for co-creation sessions with my people to make them aware, involve them in these issues, understand the root causes, and create solutions.”

Read here about the complete case, to learn how to followup your generic survey by two-step dialogues to dive deeper, and engage people in vetting others’ answers, while learning from these differing perspectives.

Now we’ve examined all instances:

1) replace engagement surveys by engaging dialogues and, if needed, keep surveys for focused research including external benchmarking,

2) followup your survey’s improved questions by an instant dialogue, and followup your survey’s result by a dialogue for specific items, and even for specific groups.

What triggered your thoughts most about our vision on people, listening and collectively move forward? What experiments are you open to? Reconstruct surveys, replace them, add dialogue, or other ideas?

Please contact us to exchange thoughts and analyse your company’s ambitions. We’re curious about your view on people, collective intelligence and why you want to step up your listening game.

Verrassende inzichten bij Spaarne Gasthuis

Inspraak en invloed zijn belangrijke pijlers binnen het ziekenhuis Spaarne Gasthuis. Ze willen alle invalshoeken boven tafel krijgen, en vooral diverse, zodat gewogen beslissingen genomen worden op basis van kennis en gedragen standpunten. Zo’n twee jaar geleden kwam Spaarne Labs in aanraking met de online dialoog van CircleLytics. Saskia Haasnoot, Senior Business Partner Ontwikkeling HR&A bij Spaarne Gasthuis, vertelt: “Via mijn collega’s bij het innovatieteam (Spaarne Labs) ben ik me samen met collega Priscilla Verwoert gaan verdiepen in de dialoog.

Demo aanvragen

Ik kan na 30 dialogen wel zeggen dat de dialoog een openbaring is, ik ben er heel enthousiast over. We hebben nog niet eerder een methode in gebruik gehad, waarin zoveel collega’s tegelijkertijd online bevraagd en met elkaar in gesprek kunnen gaan, op een moment dat het hen uitkomt, vanaf een plek waar het hen uitkomt. Veilig, eenvoudig en anoniem. Het Spaarne Gasthuis telt zo’n 4.500 medewerkers verspreid over drie locaties en heeft een grote diversiteit in beroepsprofessionals. Een manier om veel mensen te bereiken in onze 24/7 werkomgeving is op z’n zachtst gezegd een uitdaging. Ons team heeft inmiddels ervaren dat deze dialoog succesvol in korte tijd gewogen antwoorden geeft, positief ontvangen wordt en tot verrassende inzichten kan leiden. Dé reden dat we de dialoog vaak inzetten.”

Denkkracht inzetten: collega’s lossen problemen op. Lees hier wat Spaarne Gasthuis al eerder deelde over de aanpak en impact van dialoog.

Dialoog helpt bij besluitvorming

De dialoog is voor vele vraagstukken in te zetten. Elk vraagstuk is geschikt voor een dialoog waar iedereen zijn expertise en ervaring kan delen, mits de vragen goed geformuleerd zijn. Dat laatste vergt denktijd en sparringtijd en dat verdient zich meteen terug in de uitkomsten van een dialoog. Een goed gestelde vraag levert bruikbare antwoorden op die helpen bij besluitvorming. Het denken vooraf over de vraagstelling dwingt om de essentie te begrijpen en een vraagstuk af te bakenen. Bovendien dwingt het stellen van open vragen tot het inzetten van taal om mensen te betrekken en te raken.

Haasnoot: “Transparantie in communicatie vind ik heel belangrijk. In onze organisatie zijn veel afhankelijkheidsrelaties, die maken dat je mening uiten soms best lastig is. Een mooi voorbeeld waarop de dialoog haar meerwaarde weer bewees, is het volgende: op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken (wat in de eerste ronde van de dialoog veel werd genoemd). Deze dialoog heeft ons veel tijd en geld bespaard, aangezien we meteen konden schakelen naar de beste oplossing. Het laat zien dat, wat mensen in eerste instantie zeggen, niet is waar je op moet blindstaren. Je nodigt hen uit: kijk eens hoe anderen erover denken? Wat leer je daarvan? Hoe denk je er nu over? En wat komt daar dan uit?

Salta Group: Het goede van kwalitatief onderzoek, maar dan op welke schaal je maar wil: van 10 tot 1.000en. Lees hier verder.

Mens-centraal, tijd voor reflectie

De dialoog is volledig anoniem en werkt a-synchroon, en biedt hierdoor de kans om echt te zeggen wat je vindt, op je eigen moment. Mensen kunnen hun kwetsbaarheid tonen door deze online dialoog, dat maakt het voor mij een heel menselijk instrument. Technologie kan dus mens-centraal zijn en dat is in onze cultuur belangrijk. Hierdoor gaan mensen met elkaar – anoniem – in gesprek en hierdoor komen betere en gedragen oplossingen naar voren. Het beperkt aantal karakters om je antwoord toe te lichten, dwingt mensen om tot de kern te komen en zorgt dat ze wat meer denktijd nemen. En juist in de tweede, daaropvolgende, ronde geven mensen gezamenlijk aan wat ze bij nader inzien het belangrijkst vinden. Hieruit komen de gedragen oplossingen die bestuurders kunnen gebruiken voor hun besluitvorming. Het benadrukt een andere vorm van leiderschap in onze organisatie: het stellen van open vragen, zorgt voor een cultuur van openheid, betrokkenheid en betere beslissingen. Zeker in een tijd waarin de arbeidsmarkt onder druk staat en de zorg voor een belangrijk transitie staat, is de het benutten van de collectieve wijsheid essentieel.

Als er ideeën zijn die wel breed gedragen worden, maar (nog) niet kunnen worden geïmplementeerd of niet op korte termijn, moet je dat ook communiceren. Cruciaal blijft dat je de dialoog niet inzet als schijnvertoning om inspraak op te halen en daar vervolgens niets mee doet. Het vertrouwen van mensen in de dialoog omdat iets met de uitkomsten wordt gedaan, draagt bij aan de kracht van de dialoog.”

Dialoog stimuleert vertrouwen en levert creatieve ideeën

Haasnoot vervolgt: “Voorheen zijn ook wel enquêtes ingezet. We constateren enquête-moeheid. En we hebben gemerkt dat enquêtes best polariserend kunnen werken, je bent dan óf voor óf tegen iets, er is geen tussenweg of ruimte om je keuze toe te lichten. De respons was laag en een analyse van de antwoorden nam al snel bijna een jaar in beslag. Je gaat dan bovendien interpreteren wat gezegd en bedoeld wordt, meestal op basis van wat vaak genoemd wordt of gedreven door eigen voorkeuren. Dat is riskant.

De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen, en stimuleert een lerende organisatie. Kunnen blijven leren is een belangrijke reden waarom mensen langer met plezier bij de organisatie blijven, evenals het krijgen van zeggenschap op wat er in de organisatie gedaan moet worden. Want juist de andere meningen en invalshoeken stimuleren om je mening nogmaals te overdenken en soms zelfs te herzien. Het is een gesprek dat online plaatsvindt met veel mensen tegelijkertijd. Daar komt een rijkheid aan inzichten uit, waarmee we aan de slag kunnen.”

Quickwins in rap tempo én duurzame impact

Haasnoot vertelt: “We zien op afdelingen waar we de dialoog nu vaker hebben ingezet, dat het aantal deelnemers en het aantal antwoorden dat deelnemers in de eerste ronde geven, aanzienlijk toeneemt. Sommige mensen moeten eerst het vertrouwen krijgen dat de online dialoog inderdaad anoniem is, voordat ze hun mening geven of ideeën van anderen beoordelen. Wij stellen een paar kernachtige vragen. We houden de dialoog expres kort, zodat deze niet veel tijd vergt. Vaak maar 3 tot 5 vragen. Als een leidinggevende of initiatiefnemer met een vraag komt, duiken we samen in de vraagstellingen, net zolang totdat deze concreet is, of we benutten de vragenbibliotheek van 1.000en open vragen in de CircleLytics-omgeving. Onze ervaring leert dat heldere formulering van vragen helpt bij een goede afbakening (en andersom), en tot meer antwoorden van deelnemers leidt én tot antwoorden waar je iets mee kunt. De waardering van medewerkers is telkens een dikke 4 op een schaal van 5. Dat is belangrijk, want je kunt medewerkers niet lastigvallen met zaken die het plezier ontnemen. Zeggenschap, anonimiteit, leren van elkaar en gemak gaan in hand in hand.

Lees hier ons white paper met 18 ontwerp principes voor jouw open vragen.

Bovendien communiceren we ook wat we met de uitkomsten gaan doen. Sommige quickwins kunnen we snel implementeren. Zo was er een ICT-dingetje wat simpel kon worden verholpen en wat tevoorschijn kwam bij het vragen naar wat een onplezierige werkdag onplezierig maakt. Bij ICT was dit niet massaal gemeld en toch bleek uit de dialoog dat veel mensen dit als vervelend ervoeren. Dat heeft onze ICT-afdeling dan ook snel opgelost. Een quickwin die we zonder de dialoog nooit boven tafel hadden gekregen. Sowieso kan de doorlooptijd van de dialoog kort zijn, zolang er duidelijk is wat het probleem is en er goede vragen gesteld worden. De antwoorden van een dialoog zijn eenvoudig te analyseren. Er is dus snel impact mogelijk door het inzetten van de dialoog om de gezamenlijke kracht van medewerkers op tafel te krijgen.”

Heb je interesse in de dialoog en collectieve intelligentie als werkvorm? Plan dan eens een kennismaking of demo.

Transform4C is een expertbureau in duurzame ontwikkeling, transitieopgaven, circulaire economie en klimaatdoelstellingen. De Sustainable Development Goals zijn hierbij hun leidend kompas. Ze geloven dat overheid, onderwijs en het bedrijfsleven een grote rol spelen om die klimaatdoelen te behalen en te bouwen aan een klimaatbestendige toekomst. Ze adviseren en begeleiden projecten door de lessen van pioniers op grote schaal te delen en deelnemers tijdens een experience en daarna via de online dialoog in de actiestand te zetten.

Demo aanvragen

Charlotte Extercatte, innovator en oprichter van Transform4C: “Klimaatdoelen behalen gaat ons allemaal aan. We moeten niet alleen overleggen, maar ook vooral kijken welke acties we kunnen nemen. We helpen om die transformatieopgaven te versnellen als partner in het wereldwijde platform van klimaatprofessionals ‘100 Months to Change’ (100MTC) dat in september 2021 is gestart. Ons doel is om 1 miljoen professionals te inspireren en te versterken in hun klimaatwerk om zo de klimaatdoelen van 2030 te behalen. Dat gaat enorm hard met de grote organisaties die zich committeren en onze aanpak omarmen. Dit zijn de grote werkgevers van Nederland, die het verschil kunnen maken.”

Experiences als stimulans

Ze hebben hiervoor experiences bedacht die in company en ook met open inschrijving gehouden worden. De combinatie van de filmvertoning van Beyond Zero tijdens een 100MTC Experience en de concrete handvatten uit de aanpak van pioniers leidt bij partners tot een gevoel van ‘het kan wel’. Ze beleven een inspiratie- én motivatieboost om te versnellen in klimaatwerk.

Charlotte: “In de première hadden we zo’n 700 mensen in een zaal die de film Beyond Zero bekeken. Van CEO’s en wetenschappers tot programmamanagers en studenten. Vervolgens hebben we ze een moment gegeven om hun gedachten te ordenen na het zien van deze film. We stelden ze de vraag: Welke concrete actie kun je bedenken die je vandaag kunt oppakken? Hierdoor genereer je al 30% meer actie bij de deelnemers, simpelweg omdat je stilstaat bij de vraag wat je gaat doen. Vragen stellen prikkelt nieuwsgierigheid.

Belangrijke rol voor klimaatdialoog

Na dit specifieke moment willen mensen een vervolg. De online dialoog speelt daarin een belangrijke rol. De deelnemers krijgen namelijk enkele dagen na de vertoning van de film een reflectiemoment in de vorm van de 2e ronde van de dialoog: we confronteren en verleiden ze dan met de antwoorden van anderen, om de geesten verder te prikkelen en ze opnieuw tot nadenken aan te sporen. En dat werkt enorm goed! Ideeën van anderen zetten aan tot het herzien van je eigen gedachten. We geven ze daarmee een veel bredere, rijkere ervaring. Een call to action tool noemen we deze dialoog. We willen weer aandacht vragen voor dat ene goede idee dat ze concreet hebben benoemd en anderen ook favoriet vinden of om een daadkrachtige beslissing te stimuleren. Leiderschap tonen op dit vlak leidt weer tot operationele acties. We willen de bewustwording omzetten in concrete handelingen. Klimaatwerk moet structureel op de agenda komen, zodat elke medewerker binnen de organisatie gaat kijken naar hoe hij of zij kan bijdragen aan een klimaatbestendige toekomst.

We merken dat mensen nieuwsgierig zijn naar wat andere mensen denken. Dat is de eerste stap van verandering! Zij willen ook weten welke onderwerpen relevant zijn bij de andere grotere organisaties uit de zaal. Bij inzet van de dialoog haal je allerlei ideeën bij de deelnemers op. Ook innovatieve ideeën van de minderheid van de deelnemers uit de eerste ronde krijgen een ruime kans om door de andere deelnemers de hoogste waardering te ontvangen in de tweede ronde. Die collectieve intelligentie en het leren van zowel ideeën van de minderheid als ook van de meerderheid hebben we hard nodig voor het gezamenlijk in beweging komen. Over meerdere organisaties heen beschouwd levert dat bijzondere inzichten op: wie is ambitieuzer, waarom, waardoor? Wat is de inzet, wat zijn de acties van de ene en de andere organisatie?

Klimaatversnellers

Voordat we de dialoog uitsturen onderstrepen we het belang ervan bij onze opdrachtgever én de deelnemers. We zetten in op welk effect ze willen realiseren en vooral hoe. De standaardvragen in onze dialoog zijn: Wat gaat er goed? Wat vind je dat er meer kan? Welke concrete actie ga jij doen? Hoe vind je dat op een schaal van 1-10 en wat raakt je het meest? Deze vragen hebben we trouwens in overleg met CircleLytics bedacht. We zetten de denkkracht van mensen het beste in met open vragen.

Uit de dialoog volgt een top 5 met prioriteiten voor het management team, dit zijn de ‘Klimaatversnellers’. Die top 5 is gemaakt uit de meest gewaardeerde ideeën en prioriteiten binnen de deelnemersgroep. Die terugkoppeling over de top 5 geven we ook aan de deelnemers terug. Deze close out is belangrijk. Zo krijgen ze reflectie op elkaars ideeën en de datagedreven resultaten die daaruit voortkomen. Dat helpt hen om in de actiemodus te blijven.

Met dit programma dagen we uit aan de voorkant en zetten tegelijkertijd klimaatwerk structureel op de agenda op de achterkant.

Lees hier wat het Ministerie van VWS zegt over dialoog, validatie en het verschil met enquête

Incompany

Bij incompany trajecten realiseren we bewustwording binnen de gehele organisatie. Dat betekent dat verschillende afdelingen anders kijken naar klimaatdoelen en de acties die hiervoor nodig zijn en andere afdelingen daar weer van leren, op reageren, etc. Het is belangrijk om eerst inzichtelijk te hebben hoe iedereen naar dezelfde prioriteiten kijkt en welke processen moeten worden aangepast om die acties daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Draagvlak zoeken dus en niet zomaar zonder onderbouwing achter een individueel idee aanrennen. Soms staan afdelingen op een actie lijnrecht tegenover elkaar door andere belangen. Dan is het zaak om te kijken hoe ze toch gezamenlijk tot een concrete actie kunnen komen, en hoe ze elkaars acties en ambities kunnen begrijpen, versterken en van leren. Gezamenlijk vooruit blijven gaan dus!

Leren van elkaar

Voorheen heb ik wel met dialogen op papier gewerkt. Dat is tijdrovend en arbeidsintensief. Ook heb ik kleine groepen mensen fysiek bij elkaar gebracht of stuurde enquėtevragen voor onderzoek. Nu kan ik zeggen, de impact is dan minder, want je haalt alleen de antwoorden op. Juist die tweede ronde in de klimaatdialoog is zo interessant en bepaalt wat belangrijk is en wat niet. Zo krijgen deelnemers bovendien inzicht in wat anderen antwoorden en leren ze dus veel van elkaar. Iedereen wordt slimmer gemaakt, meer bewust en aangezet! Dat maakt de impact alleen maar groter.”

Pioniers in Nederland

Inmiddels hebben we 8500+ deelnemers in ons programma gehad. Partners en experts die zich hebben gecommitteerd aan de 100 MTC zijn o.a. Deloitte, Ernst & Young, ABN AMRO, KLM, Regio Foodvalley, Renewi, Skyteam, Museon Omniversum, PME Pensioenfonds, SWP, Savills, Boot, hieroo., Mourik, AmCham EU, Impact City. Met de 30+ partners wereldwijd zijn ze de voorbereiding gestart om de dialoog ook internationaal in te zetten.

Charlotte: “We willen de voorlopers met elkaar verbinden, want dat brengt een positieve versnelling in het transformatieproces. We vergroten daarbij onze impact dankzij sterke partners, zoals Nyenrode Business Universiteit, MVO Nederland, RVO Duurzaam Door, PhiAccelerator en SmartWorkPlace. Daarnaast werken we met 10 Places to be samen.

Resultaten uit dialogen en van onze partners delen we zoveel mogelijk. Want zo leren we transformeren met elkaar. Veranderen doe je niet alleen. Ieders verstand en open mind aanzetten en zorgen dat je in dialoog gaat, blijft en voortgang blijft boeken met elkaar.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

We hebben voortdurend te maken met verandering. Verandering is blijvend. Soms gaat het zelfs verder en spreken we over transitie, en bijv. digitale transformatie.

Hoe is de vormgeving en het realiseren van verandering veranderd? Door factoren als hybride werken, technologie en de groei van onze sociale netwerken (binnen organisaties en ook binnen de samenleving)? Hoe zetten we ons aanpassingsvermogen aan en in, hoe verbinden we elkaar, en hoe verbinden we elkaar aan verandering, hoe zetten we onze gezamenlijke intelligentie in? Hoe houden we het tempo bij? Hoe spelen medewerkers een andere rol bij verandering dan vroeger?

Meer en meer ontwikkelen organisaties en publieke instellingen gefaseerd: in stappen en voortdurend, in plaats van eens per zoveel jaar. Wat vergt dat van ons, van mensen, systemen, organisaties en van hun adviseurs? Wat vergt dat van leiderschap, van de medezeggenschap, van de inzet van technologie, van het ontwerp van veranderprocessen?

In onze webinar van 15 september gingen Maurik Dippel (collectieve intelligentie, dialoog), Katrien Hugenholtz (proactieve medezeggenschap), Mark Nijssen (wendbare organisaties) en Harry te Riele (transitie-expert) op deze vragen in.

Wil je de opname ontvangen, stuur dan even een berichtje!

Introductie: Maurik Dippel van CircleLytics Dialogue

Het merendeel van de veranderingen slaagt niet. Over strategie en beleid wordt nauwelijks met medewerkers gecommuniceerd, laat staan samen tot stand gebracht. Het niet slagen en niet samenwerken hangen volgens mij samen. Het lage vertrouwen en de lage betrokkenheid van medewerkers uit zich in gedrag dat vasthoudt aan gisteren en dan veroordeeld wordt tot ‘ze gaan in de weerstand’. Mensen bepalen en geven vormen aan de verandering, en dus moet je ze slim, vroegtijdig en duurzaam betrekken in het waarnemen van en omgaan met veranderingen.

Alleen in dialoog en in participatie met ze, en vooral hun onderlinge interactie, kun je mensen activeren om anders te gaan denken, anders te gaan kijken, hun aannames en oude ideeën te herzien, nieuwe keuzes vorm te geven en zich ernaar te gedragen. Je kunt grote groepen mensen – je stakeholders – daardoor aanzetten tot verandering. Deze leg je niet meer op aan ze. Je rolt verandering niet uit over ze. Verandering is niet alleen een constante, maar democratisering van verandermanagement is ook een constante: maak medewerkers, burgers, patiënten en leden onderdeel van verandering. Mensen beschikken tegenwoordig over enorm veel mogelijkheden en technologie om hun meningen te geven. Denk daarbij aan ‘doorwerken maar met de hakken in het zand’, wisselen van baan, en denk bij technologie aan social media zoals Twitter, Reddit, Glassdoor, commentaar plaatsen bij bloggers, vloggers, bij influencers op Instagram. Dat laatste gebeurt dan buiten het zicht van jullie organisatie en versterkt dat mensen verbinding met de eigen organisatie verliezen.

Beschouw mensen als levend, lerend netwerk in plaats van statische, in-de-weerstand-schietende eenheden in je organigram. Benader ze als netwerk, beweeg ze via uitgekiende vragen, naar de onderwerpen en de onzekerheden die er toe doen of laat hen ze benoemen, en leer hoe zij dingen oplossen en aanpakken. Dan wordt verandering niet alleen makkelijker, duurzamer, maar ook nog eens leuker voor alle betrokkenen. Lees hier eens verder hoe Philips, Unilever, Royal HaskoningDHV en SpaarneGasthuis met groepen in co-creatie en dialoog zijn. Je kunt mij hier benaderen en dan praten we eens door.

Katrien Hugenholtz van Maatschap Voor Medezeggenschap

Veranderd veranderen roept bij de ondernemingsraad (OR) het beeld op dat de OR aan invloed inlevert of dat het risicovol en ingewikkeld is. Vanuit de optiek van de bestuurder bestaat de angst dat de adviesprocedure aan het einde vertragend werkt.

Toch is niets minder waar. Het samenspel met de bestuurder kan prima binnen de spelregels van de Wet op Ondernemingsraden (WOR). Zorg wel dat je samen voor de start van een traject de spelregels goed afspreekt. Daarna neemt de kans op invloed en draagvlak toe. Daarmee worden organisatieveranderingen effectiever.

Gefaseerd adviseren

Organisatieveranderingen gaan tegenwoordig in meerdere kleine stapjes achter elkaar. Inzichten van voorgaande uitgewerkte stappen worden gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan het eerst anders inrichten en invullen van de topstructuur en daarna de verdere uitwerking van de onderliggende afdelingen. De hamvraag is wat voor de OR het juiste moment om te adviseren? Gelukkig is het niet een kwestie van kiezen tussen het een of het ander. Met een afspraak over “gefaseerd adviseren” kan de OR zijn waarde tweemaal tijdig toevoegen en blijft er sprake van wezenlijke invloed.

Aandachtspunten zijn:

Zorg dat de OR zijn basis op orde heeft: er is werk aan de winkel
Maak vroegtijdig een procesafspraak over de samenwerking bestuurder en behoud wettelijke positie
Benut als OR ook de 6 machtsbronnen voor gelijkwaardigheid
Verbind de raadpleging van de OR met directe inspraak van collega’s

Meer kijken & lezen?

Bekijk de video over de machtsbronnen https://mvmz.nl/gelijkwaardig-overleg
Lees de blog (https://mvmz.nl/organisch-veranderen-invloed-ondernemingsraad/)
Communicatie bij veranderen: https://mvmz.nl/communicatie-organisatieveranderingen/
Inkijkexemplaar boek (https://mvmz.nl/bestel-boek-machtig-mooie-medezeggenschap/)
Of maak direct een afspraak met Katrien Hugenholtz https://mvmz.nl/contact/

Mark Nijssen van OrganisatieOntwerpers

Mark Nijssen benadrukte allereerst de noodzaak voor veranderen als een staat van zijn: namelijk de toegenomen onvoorspelbaarheid van de dynamiek waarmee organisaties te maken hebben. Omdat voorspellen lastig is, omdat het nog lastiger is om voorspellingen op de juiste waarde te schatten én omdat voorspellingen vaak worden gemaakt om ervoor te zorgen – door aanpassingen te doen in beleid of keuzes – dat ze juist niet uitkomen.

Daarom moeten organisaties wendbaar zijn, ze moeten op hun voorvoeten staan, om te kunnen reageren op onvoorspelbare dynamiek. Daarover schrijft hij in zijn nieuwe boek Organiseren op je voorvoeten, inspiratie voor wendbare organisaties. Tijdens het webinar nam hij de deelnemers mee in de Energie, Manier van werken, Capaciteiten en Context voor wendbare organisaties en hoe je aan deze eigenschappen kunt werken. Deze inzichten zijn samengevat in een mindmap, die hier gratis gedownload kan worden.

Het veranderde veranderen is te beschrijven als een continue staat van experimenteren en leren. Omdat experimenten niet alleen tot een concreet resultaat leiden (namelijk inzicht in wat wel/niet werkt voor de organisatie), maar ook tot een effect leiden op het gedrag van medewerkers. Omdat elk experiment – geslaagd of niet – ook iets communiceert over de omstandigheden waarin de organisatie zit en het gedrag dat nodig is om als organisatie op je voorvoeten te staan.

Dat experimenten ook heel klein kunnen zijn, liet Mark zien in zijn oproep aan de deelnemers om – meteen na afloop van het webinar – een kort experiment aan te gaan. Vanuit de hypothese dat een compliment gericht op het gewenste gedrag leidt tot meer van het gewenste gedrag, worden alle deelnemers uitgenodigd aan vijf collega’s een compliment te sturen over hun nieuwsgierigheid, hulpvaardigheid en/of rebelsheid. Drie eigenschappen die een plek hebben in wendbare organisaties. Om vervolgens de volgende dag met de collega’s in gesprek te gaan over wat dit compliment voor hen betekent. Wellicht ook een mooi experiment voor jou als lezer om een eerste stap te zetten naar een organisatie die op zijn voorvoeten staat.

Harry te Riele van TransitieFocus

Harry belichtte dat individuen sterk verschillende reflexen vertonen in tijden van transitie en verandering. Dit heeft grote gevolgen voor hoe organisaties en maatschappelijke groepen door een transitie heen komen. Het beperkt houden van psychologische, sociale en economische schade legitimeert interventies. TransitieFocus zet in op weerbare mensen, wendbare organisaties en vorderende netwerken als middel voor souplesse. Hybride (combi van online en offline) dialogen met open vragen, gevoerd tussen grote groepen mensen leveren een rijk resultaat op voor complexe besluitvorming die bij transities hoort.

De TilburgerTafel is hier een voorbeeld van. Daar reflecteerde een groep van 20 mensen, van vlees en bloed, gebalanceerd op reflexen tijdens transitie en andere parameters, in zes bijeenkomsten op uitkomsten van drie na elkaar gevoerde online dialogen met 1.500 huiseigenaren. Het onderwerp was de “concept Warmtevisie” van de gemeente. Het online anoniem leren en beoordelen van elkaars antwoorden en geven van argumenten daarbij, dempte op de loer liggende polarisatie. Zulke technologie maakt schaalbare interventies met grote groepen stakeholders eindelijk veilig, leerzaam en effectief. Het resultaat was een burgeradvies in ruim 50 slides met veel letterlijke citaten ’van het volk’, conclusies en ‘werkwilligen’ voor de fase van implementatie. Betrokken politici, ambtenaren, online deelnemers en leden van de reflectiegroep reageerden praktisch zonder uitzondering (extreem) enthousiast. Tilburg maakte er een film van. Harry schreef een artikel in twee vakbladen. De resultaten zijn downloadbaar op tilburg.nl.

Download het burgeradvies hier
bekijk de film (youtube, 7,5 min) hier
het artikel dat in juni resp sept 2022 in Ruimte+Wonen en Energie+ verscheen lees je hier

Je kunt ons hier benaderen en dan praten we eens door!

Iedereen heeft beperkingen. Ik zeker. Hoe compenseer jij ze?

Om maar eens wat te noemen. Als ik opsta is één van de dingen die ik doe: mijn lenzen in, of eerst even mijn bril op. Vanwege de beperking van mijn zicht. Ik heb dit al vanaf mijn 14e ongeveer. Zonder bril of lenzen zie ik mensen, dingen, situaties en dimensies wazig. Enorm beperkt dus, en dus enorm beperkend. Het sluit mij namelijk wat af van de wereld om mij heen. En dat heeft meteen een effect op mij: ik sluit mij wat meer af van de wereld. Als ik er niks mee kan, het niet kan zien, lijkt het wel alsof ik die wereld dan ook niet hoef te zien. Dan blijf ik in een soort bubbel, een wat apathische, geïsoleerde situatie. Als tiener wilde ik mijn bril niet dragen, en voor lenzen hadden we geen geld, dus alleen als het niet anders kon, ging dat ding op. Toen merkte ik hoe je je kunt afsluiten van de wereld, of ervoor openstaan. Afsluiten, openstaan, afsluiten, openstaan. En dat met een simpel hulpmiddel. Nou ja, simpel, een hele bijzondere innovatie waarmee 60% van de maatschappij inmiddels niet meer zonder kan. Je kunt dus zelf blijkbaar leiderschap nemen over je beperkingen.

En díe beperking van beperkt zicht is nog maar het begin. Ik heb er nog heel veel meer. Daarom zorg ik bijvoorbeeld ook dat ik elke dag lees. Om om te gaan met mijn beperkingen.

Niet zien, of niet willen zien

We sluiten ons wel vaker af voor dingen die we niet zien, niet willen zien, of niet willen weten. We laten onze beperking, als we ons daar al bewust van zijn, hoe die is. Je kijkt de andere kant op, en hup, je eigen beperkingen bestaan meteen een stuk minder. Zo’n bubbel is soms wel handig: je kunt in die bubbel gewoon doen wat je wil en je kunt de buitenwereld, zonder die te zien, definiëren of negeren hoe je wil. Je aannames en opvattingen blijven keurig intact. Je hebt altijd gelijk. En zo blijf je dichtbij jezelf, bij wat je al weet en kent, en dat past helemaal bij de trend nota bene, dat ‘bij jezelf blijven’. Bovendien mag je tegenwoordig in je organisatie al helemaal verwachten dat je jezelf mag zijn. Dus met al je beperkingen moet je ruimte krijgen om jezelf te zijn en die beperkingen mogen er dus zijn. En van anderen mag je verwachten dat ze je daarin respecteren en accepteren. Maar komen we daar verder mee?

Mijn vraag is: wat dóe je met die beperkingen? Hoe ga je ermee aan de slag?

Wie of wat zoek je op om jezelf te complementeren? En andersom? Wie past bij jouw beperkingen? Wat zijn de gevolgen als je dat nalaat? Wat als je het opzoekt? Wie is creatief als jij dat niet bent? Wie is analytischer als jij dat niet bent? En wie kun jij helpen met wat de beperking van een ander is? Bij welke collega spring je wel eens bij “ik zie dat je worstelt met die presentatie, zal ik eens meekijken met je?”.

Madam Curie beschreef dat prachtig, het werken aan jezelf én er zijn voor de ander: “You cannot hope to build a better world without improving the individuals. To that end each of us must work for his own improvement, and at the same time share a general responsibility for all humanity, our particular duty being to aid those to whom we think we can be most useful.”

Elkaar nodig om met je eigen beperkingen om te gaan.

Iets aan je beperkingen doen, uit je bubbel? Saai of interessant? Laat jij je bril af, of zet je ‘m op om beter te kunnen zien? Zoals de liefde van je leven. Of erachter komen waarom medewerkers specifiek bij jou vertrekken, terwijl je ze elke maand een enquête stuurt om betrokkenheid te meten. Of de echte reden waarom een klant een contract niet verlengt, ook al stelt je sales team dat dat gewoon komt omdat we niet genoeg innoveren. Of begrijpen wat de weerstand is tegen een bepaald verander-project en hoe je dat kunt ombuigen. Zien of niet willen zien? Ogen open, of ogen dicht? We hebben anderen hard nodig. Als spiegel op ons eigen handelen, denken, voelen, observeren of de afwezigheid ervan. Om van te leren en om hulp aan te vragen, én te bieden. Om feedback en adviezen te krijgen. En vragen stellen die we niet durfden te stellen aan onszelf. Waar zit onze beperking eigenlijk om slimmer met onze beperkingen om te gaan?

Twee gedragingen beperken ons om te leren

Cognitieve dissonantie, ook wel Myside bias genaamd

De eerste wil zeggen dat we informatie ontlopen of naar onze hand zetten als deze ons in verwarring kan brengen of onprettige gevoelens kan geven over hoe we iets zelf nu zien of over iets denken. Met andere woorden, nieuwe kennis is niet welkom als deze onze huidige kennis in twijfel trekt. Uit je bubbel komen, iets beter zien dan wat je nu doet, vergt een stap. Leuk om hier meer over te lezen? De Amerikaanse psycholoog Leon Festinger schreef in 1957 het boek A Theory of Cognitive Dissonance.

Confirmation bias, zoeken naar bevestiging

De tweede gedraging, confirmation bias, zegt dat we liever naar informatie zoeken die ons standpunt, onze huidige kennis en aannames, bevestigt. We geven meer aandacht aan dingen (en informatie) die bekender zijn. Soort zoekt soort. Liever iemand in het team die ons snapt, bij ons past, en ons niet gaat vertragen met nieuwe opvattingen. Liever de bijeenkomst niet te groot maken, zeker niet met die kritische collega, want “we willen doorpakken vandaag”. Liever het comfort van horen wat je wil horen van een bekend, klein groepje. Bevestiging krijgen. Bevestiging nodig hebben. Zien wat je wil. Zien wat je aankunt. Zo neem je je persoonlijke, emotionele beperking mee naar het werk. Dit terwijl divers onderzoek laat zien dat het actief openstaan voor reflectie en andere meningen en voor diversiteit het team, resultaat en kritisch en creatief denken ten goede komt. En dan niet de oppervlakkige soort van diversiteit, zoals geslacht, huidskleur, religie, etc, maar de diepere soort, zoals kennis, ervaring en andere perspectieven. Een growth-mindset: op zoek naar wat je nog niet weet, naar nieuwe informatie. Zoeken naar tegenspraak in plaats van het ontwijken ervan.

In dialoog? Leren van anderen: verder kijken!

Natuurkundige David Bohm, en ik ook, geeft aan dat de techniek van dialoog je eigen beperkingen van kennis, ervaringen, inzichten, kan compenseren. Je zoekt actief naar afwijkende, nieuwe perspectieven om je eigen standpunt te verbeteren, aan te scherpen of zelfs te verwerpen. Ik noem een standpunt dan ook liever een ‘uiting van tijdelijk en beperkt inzicht’. Een standpunt is een punt waarop je gaat staan, een onwrikbare positie. En dat versterkt gedragingen zoals bovengenoemde. In de wetenschap heet het tegenovergestelde hiervan Active Open-Minded Thinking: zoeken naar redenen om geen gelijk te hebben. CircleLytics Dialogue is ontwikkeld om te zorgen dat de diversiteit van ieders denken direct voor jou beschikbaar is. Je moet volgens onze visie namelijk snel, veilig, laagdrempelig nieuwe kennis, inzichten en ideeën krijgen, van leren en dóórgaan. In dialoog ga je je tijdelijke inzicht dus actief vernieuwen. CircleLytics kun je hierbij inzetten. Zelfs voor groepsgroottes van 100.000en; voor elk denkbaar onderwerp. In uren of dagen, soms in weken. Open vragen zijn daarbij essentieel en de tweede stap. Want de eerste stap is om je open te stellen voor vernieuwing van je eigen opvattingen, aannames, overtuigingen en standpunten.

Bohm suggereert overigens een minimale groep van 20 mensen (bij fysieke bijeenkomsten; hij leefde voor het internet opkwam), omdat je met een kleiner aantal elkaar te goed zou kennen, niet verrast wordt, en dus binnen je comfort zone blijft. Je neemt weliswaar je beslissingen binnen een paar uurtjes van zo’n bijeenkomst en denkt dat dat komt omdat je de groep klein houdt en dus de communicatielijnen en interacties beperkt houdt. Liever geen grote groep, liever geen langdurende bijeenkomst. Overzichtelijk en … beperkt: weinig communicatie-lijntjes zoals het plaatje laat zien. Maar … beperkend. Bohm zegt: “deze beslissingen van zo’n kleine groep zijn riskant en gewoonweg niet de beste”. Evenmin bouw je draagvlak op buiten het kleine groepje en dát kan je nog duur te staan komen. Dit zijn immers tijden waarin employee engagement en inclusie van mensen hoog in het vaandel staan. Het plaatje van dit blog laat zien hoe rijk de verbindingen zijn als je meerdere mensen inschakelt. Organisaties als Philips, Unilever, Nationale Politie, Ministerie van Volksgezondheid en Welzijn, RIVM, Landal GreenParks: ze doen dit met 100 tot 10.000en tegelijk. Maar ook met kleinere groepen, van 10 tot 100. Voor brainstorms, voorbereiding van offsites, van top 100 meetings, van OR bijeenkomsten. CircleLytics structureert met haar algoritmes dat afwijkende meningen herkend worden en we de deelnemers confronteren met die afwijkende, anonieme meningen. Dit brengt ze op nieuwe, betere gedachten. En díe gedachten worden gebundeld en als resultaat realtime geleverd. Hoe meer mensen, hoe rijker de inzichten, hoe diverser en hoe meer interacties. In een aantal dagen (voorafgaand aan je bijeenkomst) kun je met de technologie van CircleLytics Dialogue klaar zijn. Of soms een paar weken en – als het urgent is – in uren.

Voortdurend veranderen, vergt voortdurend engageren, en voortdurend in dialoog zijn. Als je echter een heuristische, bias-gevoelige manier van werken volgt, alleen omdat je in je comfort zone wil blijven, heb je te maken met cognitieve dissonantie en loop je onnodige risico’s. Onze mening is, dat dit van invloed kan zijn op het zwakke vertrouwen, de lage betrokkenheid en toxic culture die organisaties meten. Als je zonder decentraal in de organisatie gevestigde kennis, ervaring en inzichten je beslissingen neemt, is succesvolle uitvoering verre van zeker gesteld. Wat denk je dat het met mensen doet als ze dingen moeten uitvoeren waar ze het niet mee eens zijn en daar goede redenen voor hebben waar jij geen interesse in had? “Ik heb geen tijd voor Poolse landdagen” is niet meer van deze tijd, waarin collectieve intelligentie voor het oprapen ligt met de modernste technologie.

Modern leiderschap: dialoog en denkkracht van velen

Het moderne leiderschap bij klanten zoals Philips en Spaarne Gasthuis organiseren met CircleLytics digitaal dat opties, risico’s en ideeën snel in beeld komen. Gebaseerd op de diversiteit van het denken en de ervaringen van vele mensen, zelfs 10.000en. In dagen. Wij raden aan vanaf 10 deelnemers. Vaak gaan die dialogen vooraf aan een bijeenkomst waarin de diversiteit en bundeling van resultaten meegenomen worden in de besluitvorming. De collectieve intelligentie wordt dus meegenomen door leiders, managers, projectmanagers en andere beslissers. Growth-minded beslissers maken sterkere beslissingen door de eigen cognitieve en creatieve beperkingen te compenseren met de denkkracht van (vele) anderen. Aangezien elk mens deze beperkingen heeft, is het geen schande voor jou en mij om deze toe te geven. Het aanpakken en compenseren ervan is de stap die we nu moeten zetten. En mijns inziens is het twijfelachtig en riskant om dat achterwege te laten; bovendien onnodig. De ontwikkelingen van deze vormen van leiderschap en organisatievormen gaan hard. Het white paper van het World Economic Forum over “Decentralized Autonomous Organizations” is interessant te lezen. Organisaties kun je niet zonder risico’s nog uitsluitend topdown aansturen. Cognitieve dissonantie, confirmation bias en je beslissingsmacht in klein groepsverband houden zijn echter weerbarstige fenomenen. Wat doe jij hieraan?

Francesca Gino van Harvard onderzocht al enige tijd geleden dat het vragen om advies en feedback van anderen, gezien wordt als teken van kracht en intelligentie. Maar het tegengestelde werd ook aangetoond; en als zwakke leider of manager worden gezien wil denk ik niemand. Je beperkingen kennen, zoeken naar nieuwe inzichten en dus leren open vragen stellen! Open vragen zijn instrumenteel aan het omgaan met je eigen beperkingen. Je toont openheid aan en kwetsbaarheid naar medewerkers en daarmee krijg je niet alleen inzichten terug, maar bouw je ook aan vertrouwen. Ook BCG benadrukt de positieve impact van het organiseren van tegenspraak, debat en andere perspectieven. Bovendien geeft BCG aan dat medewerkers langer blijven en meer betrokken zijn als dit onderdeel is van de cultuur. Ze raden aan dat “leaders should incorporate the concept of productive debate into corporate value statements” en “leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working”. Onlangs liet BCG zien hoe groter de employee intimacy (de nabijheid van medewerkers) bij besluitvorming, hoe tevredener mensen zijn. Plato wist al dat vragen stellen de essentie is van leren, en wat recenter, kom je dit tegen in Harvard Business Review over bewust open vragen stellen: “you’re communicating that you haven’t come with an immovable agenda, you are demonstrating that you care about and are open to the other person’s perspective, creating trust”. McKinsey schrijft over de inzet van mensen van buiten je team of crowdsourcing met grote groepen: “Accept that it’s OK to draw on diverse experiences and expertise other than your own”.

Meestal worden leiders en managers beschouwd als ‘having limited cognitive resources and operating within the limits of bounded rationality, merely satisficing by making just good enough decisions’. En ‘working in complicated, often emotionally charged, organizational systems, decision makers have to respond to the needs of multiple stakeholders, who can politically influence the decision making process’. Dat is de intrigerende stap die managers, HR, ondernemingsraden, directies en projectleiders zetten met de inzet van CircleLytics. Ze mobiliseren de collectieve denkkracht en creativiteit van (zeer grote) groepen stakeholders. Maar voor vele leiders en managers is het nog spannend. Professor Lynda Gratton van London Business School: “When we fear failure, we retreat to the known” en “leaders can address legitimate fears about the complexity of getting the employee proposition right and create a practice of embracing change that is fair and inclusive“. Niet elke verandering die vereist is in de organisatie staat een participatieve – en dus bottom up – aanpak toe, waarbij medewerkers als essentieel worden beschouwd voor die verandering en een sterk moreel contract bestaat tussen management en medewerkers. Soms is vereist een verandering een Theory E aanpak, in plaats een Theory O aanpak. Die eerste is een vrij harde en directieve topdown aanpak, waarbij medewerkers als instrumenteel worden beschouwd voor aandeelhouderswaarde-creatie. Onze focus is op Theory O leiderschap en verander-management. Als medewerker is het opletten geblazen: als je gevraagd wordt voor een workshop, interview of ‘kleine bijeenkomst’ zonder de inzet van intelligentie van een grotere groep, zou het zomaar kunnen dat jouw gastheer liever niet teveel kritiek wil. Een kleine bijeenkomst is immers een doorgaans suboptimale manier van werken. Mensen anticiperen als ze bij elkaar zijn op elkaars mogelijke houding en reacties, en passen hun meningen al aan, nog voor ze hun mening zijn gestart te uiten.

Wat de vernieuwende generatie leiders bereikt:

ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief kunnen beïnvloeden of domineren
ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
ze compenseren hun eigen biases en bounded rationality, dus hun eigen beperkte denkkracht
ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in.

Met andere woorden: als manager en als leider erkennen ze hun eigen beperkingen en compenseren deze door de ervaringen, kennis en creativiteit van anderen te activeren. Laat je daardoor inspireren door HR, aangezien zij dicht op de menskant van de organisatie zitten. Laat je niet hinderen echter door HR, want je organisatie mag niet beperkt worden doordat HR teveel leunt op oude technologie om medewerkers te benaderen. Veelal zien we bij HR dat bovengenoemde biases ook daar een sterke rol spelen. Bekendheid en emotionele betrokkenheid bij oplossingen zoals medewerkersonderzoek op basis van enquêtes en in algemeenheid de ‘oude’ technologie van enquêtes en gesloten vragen, blokkeren de ontsluiting van kennis, ervaring, inzicht en betrokkenheid van de werkvloer. Openstaan voor nieuwe technologie zoals CircleLytics Dialogue, gebaseerd op meer rondes, open vragen en collectieve intelligentie, zien we echter enorm in opkomst. De druk op HR neemt toe om oplossingen te kiezen die betrokkenheid vergroten in plaats van alleen maar meten, en die managers direct helpen om intelligentere, snellere beslissingen te nemen. Samen.

Technologie zoals mijn lenzen en bril zorgen dat ik met mijn beperkingen om kan gaan. We accepteren allang dat iemands zicht niet goed is. En inmiddels ook allang dat je als mens cognitieve en creatieve beperkingen hebt. “Je kunt niet om deze impact van de groep heen”, zegt de leiding van Landal GreenParks.

Technologie zoals CircleLytics Dialogue zorgt ervoor dat leiders met die beperkingen van henzelf en de organisatie om kunnen gaan. Het toont kracht als je dit durft, maar ook nog iets anders dat in deze hard nodig is: je toont dat je je medewerkers bloedserieus neemt en dát houdt ze betrokken en begaan met de organisatie en met elkaar. En hoe meer ze ervaren dat je ze serieus neemt, hoe langer ze blijven.

Nu deze tijden zo uitdagen om je talenten te behouden én beslissingen complexer worden te nemen, kun je maar beter laten zien dat je alles op alles zet.

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

CircleLytics Dialogue wordt veel gebruikt in het onderwijs. Deze blog gaat over de verschillende toepassingen die we binnen het onderwijs zien. De dialoog is ingezet bij instellingen zoals Leiden University, Universiteit van Amsterdam, Hogeschool van Amsterdam, Breda University of Applied Sciences, ROC Mondriaan, Hogeschool Inholland, Erasmushogeschool Brussel, Wageningen Universiteit (WUR) Avans Hogeschool, Kentalis en vele scholen in het basis-en middelbaar onderwijs. Met 10tallen tot wel vele 1.000en deelnemers. Niet gehaast door een workshop of digitale sessie van één of een paar uur, maar op basis van de kracht van reflectie, gedurende een aantal dagen, via twee asynchrone online rondes. Dit vergroot de diversiteit in denken en (stimu)leert deelnemers nota bene om zich open te stellen voor andere perspectieven en standpunten. Geen video-bijeenkomst, geen enquête, maar in dialoog. In dialoog leer je van elkaars perspectief, kom je tot nuancering en gezamenlijk tot nieuwe inzichten. Dat vergt aandacht en tijd. Daarna en daardoor versnel je je beslissingen mét draagvlak bij de groep.

Je kunt hier meer lezen over de inzet en resultaten van de CircleLytics Dialoog bij één van de grootste onderwijsinstellingen in Nederland “De dialoog voelt echt als een overwinning.“

De aanleiding voor de inzet van CircleLytics Dialogue is doorgaans dat ze participatieve beleid willen vormgeven, democratischer te werken willen gaan. Zoals ook in de discussie over democratisering van het hoogleraarschap. Soms is er een directe aanleiding die daartoe aanzet: studenten of medewerkers die druk uitoefenen en hun meningen geven op ongeorganiseerde plaatsen of momenten. Dan wordt het lastig voor instellingen om er iets gericht mee te doen. Je wil immers niet dat kleine groepen, die mogelijk niet-representatief zijn, alsnog de agenda dicteren door de aandacht die ze vragen; al dan niet via (social) media, een gezamenlijk ondertekende oproep of brief, etc.

“Er wordt vaak gezegd in onderwijsinnovatie dat je moet zorgen voor draagvlak, maar ja….hoe doe je dat met… 5 locaties van de pabo, ruim 3200 studenten, 200 collega’s en dan nog al die basisscholen. Door de inzet van CircleLytics Dialogue zijn ruim 600 stakeholders gevraagd aan te geven wat belangrijk is voor de leraar in de toekomst. Samen zijn die stakeholders de ruggengraat van de innovatie van het leraarschap.”, zeggen Manon Joosten en Arjen Heijboer over hun project bij InHolland.

Een andere aanleiding is dat ze willen innoveren, nieuwe werkvormen zoeken. Dit wordt gedreven door vooral vier factoren die wij zien. Ten eerste, dwingen thuiswerken, de ontwikkeling van online onderwijs, maar ook tal van (lastige) thema’s zoals een veilige werk-en ontwikkelomgeving tot het zoeken naar nieuwe werkvormen. Dit om samenwerking, leren en luisteren, brainstorming, besluitvorming, uitvoering, verantwoording te versterken. Ten tweede speelde al, maar nu nog meer, dat bestaande werk-en onderzoeksvormen zoals een bijeenkomst met een groepje of het sturen van enquêtes ingehaald worden door digitalisering en AI. Technologie zoals de online dialoog zet de mensen en hun onderlinge interactie op vraagstukken centraal, en maakt dit schaalbaar naar vele 10.000en deelnemers. Co-creatie dus. De kracht van samenwerking plus de kracht van digitale mogelijkheden, ontsluit de bijzondere, collectieve intelligentie van groepen mensen. Wil je overigens meer (wetenschappelijke) achtergronden hierover raadplegen, dan kun je dat bijvoorbeeld hier doen en het boek “Over Dialoog” van natuurkundige David Bohm.

Beleidsmakers, docenten, medewerkers en studenten waren al en zijn nog steeds enquête-moe: de tot nu toe, eerder als schijnbare gedragsreflex, ingezette technologie. Deze moeheid is niet te wijten aan de aanname dat ze zoveel enquêtes krijgen of aan de lengte ervan. Onze gegevens laten zien, en onderzoek van instellingen als Gallup, dat ze zich vooral ergeren aan de gesloten vragen. Het gebrek aan interesse in de echte, eigen meningen en ervaringen van deelnemers is een doorn in het oog en heeft de reputatie van enquête als middel om mensen te bereiken verslechterd. Mensen houden ervan als ze aandacht krijgen en serieus worden genomen. Ze zijn door social media eraan gewend geraakt dat het geven van je mening gedemocratiseerd is en ze verwachten geen hindernissen meer om dit te doen. Het belang hiervan is dat je voor participatieve en representatieve besluitvorming, en dus breed draagvlak voor je besluiten, niet moet afwachten hoe en waar kleine groepen mensen zich uiten, maar dit organiseert. Technologie staat toe dat je bovendien geen hindernis meer hebt om dit met grote groepen te doen, zelfs met vele 1.000en deelnemers. Klanten in het onderwijs en andere sectoren zoeken naar nieuwe manieren om kwalitatief, betrouwbaarder, maar dus ook schaalbaar onderzoek te doen. De technologie van CircleLytics toont gemiddeld een 60% hogere betrouwbaarheid dan instrumenten als een enquête en dat kan forse impact hebben op onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen. Een ander aspect van nieuwe technologie ligt in de behoefte van studenten en mensen in zijn algemeenheid om te leren. Te kunnen leren van perspectieven, andere meningen, van andere mensen. Kritisch denken en openheid wordt vergroot door het confronteren van mensen met standpunten en ideeën van anderen. Van hoe meer anderen, hoe beter.

In “Thinking Skills and Creativity”, maart 2022, is onderzoek gepubliceerd dat onder meer zegt: “those students more disposed toward critical thinking are also more open to diversity and challenge and have a stronger creative self-concept. These results highlight the importance of enhancing students’ disposition to use critical thinking so as to strengthen their creative self-concept. Higher education institutions also need to develop teaching strategies and contexts that promote students’ openness to diversity and challenge as a step towards their becoming active and responsible citizens. Openheid kan beïnvloed worden volgens een andere bron in dit onderzoek, door omstandigheden en uitdagingen die de instelling (universiteit in betreffend onderzoek) creëert. Nieuwe technologie zoals de CircleLytics Dialogue brengen mensen op (grote) schaal in aanraking met meningen van anderen en dit helpt hen om met meer zelfvertrouwen om te gaan met kritisch en creatief denken.

Een derde factor ligt in leiderschap en moderne opvattingen over het engagement, de betrokkenheid: van medewerkers, docenten en studenten. Leiderschapsstijlen moderniseren om beter om te gaan met vraagstukken waar medewerkers bepalender in zijn dan vroeger werd gedacht. ‘Luisteren naar de organisatie’, Deep Democracy, dienend leiderschap, maar ook agile leadership vanwege het ‘voortdurend in verandering zijn’, zie je meer en meer. Dat vereist nieuwe middelen. Met oude middelen los je nieuwe uitdagingen niet op. Overigens werken wij vrij veel voor organisaties die Deep Democracy begrijpen en verwachten. De minderheidsmening wordt daarbij actief niet verdrukt door de meerderheid. Dat is belangrijk om balans en dialoog te behouden, leren van elkaar dus, om in stappen samen tot iets beters te komen. Lees ook eens wat Sandra Bouckaert, expert bij uitstek, doet met de dialoog en digitale uitvoering van Deep Democracy. We werken voor instellingen met diverse type leiderschapsstijlen en culturen. Het kan daardoor zijn dat onderstaande onderwerpen door klanten verschillend worden bevraagd: van “we zijn ABC van plan; welk obstakel zou invoering kunnen hinderen en hoe nemen we dat weg” (vooral topdown, bottom-up voor uitvoering) tot “we willen je vragen mee te denken om samen vorm te geven aan ABC en samen tot gedragen keuzes te komen” (bottom-up beleids-en besluitvorming).

Een vierde factor ten slotte wordt gevormd door een flink aantal ontwikkelingen in het onderwijs. Erkennen en Waarderen, de onder druk staande medezeggenschap binnen het onderwijs en het versterken van de loopbanen van onderzoekers zijn er slechts enkele van.

Ter inspiratie delen we bijgaande cases, toepassingen dus in het onderwijs om de kracht van collectieve intelligentie, de wijsheid van de groep, te ontsluiten en gecombineerde voordelen te genieten:

mensen nemen enorm graag deel: echt je mening ogen geven én ze leren van elkaar
je haalt in dagen tot een 2 weken tijd meer en betrouwbare inzichten op
je voorkomt dat je organisatie in weerstanden schiet omdat je openheid hebt getoond
onderzoek wordt betrouwbaarder.

Beleidsvorming

Je kunt 100en of zelfs 1.000en deelnemers betrekken in het formuleren van beleid. Zeker als je je realiseert wie de echte ogen en oren zijn van de interne organisatie en de externe markt: de medewerkers en de stakeholders om je organisatie heen zoals je studenten, alumni’s, staf, etc. Door die inzichten breed op te halen voorkom je dat je je baseert op de usual suspects en daardoor bias en gevestigde aannames in je nieuwe beleid toestaat zonder deze te heronderzoeken. Je kunt ontwikkelingen in de omgeving, zoals kansen, bedreigingen, nieuwe mogelijkheden, internationaliseringen, sneller en beter waarnemen door de ogen van velen dan alleen die van jou. Behalve natuurlijk, als je jouw zicht op zaken wenst te laten domineren om welke reden dan ook. Je kunt bijvoorbeeld vragen naar die nieuwe ontwikkelingen, hoe zij over 5-10 jaar dit en dat zien, wat deze instelling moet behouden en waarom, welke speerpunten zij zien voor dit en dat, etc. In deze fase vertel je deelnemers vermoedelijk dat het exploratief van aard is en nog niet besluitvormend. Dat laatste kan de fase daarna zijn, waarbij je dialogen inzet om steun te vragen, draagvlak dus te organiseren voor je voorgenomen beleid. Soms wordt dan gevraagd of je het voorgenomen besluit steunt, en of je een ‘eventueel onoverkomelijk bezwaar’ en worden (als dit gesteund wordt door anderen in de 2e ronde van de dialoog) dankbaar een aanscherping meegenomen.

Bijna in diezelfde adem:

Beleidsevaluatie- en bijsturing

De aanschaf van een nieuwe fietsenstalling op de campus is nogal statisch van aard. Een beslissing hierover ga je niet zozeer bijsturen. Je kunt online input en ideeën ophalen bij een groep en dat van invloed laten zijn op je beslissing. Maar daarna is het bouwen en klaar. De meeste beslissingen echter beïnvloeden de context waar de beslissing uit voortkwam. En de context zelf is waarschijnlijk aan verandering onderhevig. Bovendien gaan jouw beslissingen aanzetten tot nieuw gedrag: positief gedrag om uit te voeren wat de bedoeling is. Of negatief gedrag waar je geen rekening mee hield. Als je mensen hebt betrokken in dialogen met onze technologie bij de vorming van beleid wist je vooraf waar weerstand kan zitten, waar draagvlak zit en heb je met beide rekening gehouden. Dat voorkomt weerstand naderhand. Maar als je dat niet hebt gedaan heb je ook nog eens met mogelijke serieus, nieuw en negatief gedrag te maken.

Kortom: niet-statische zaken zijn dynamisch in enige of meerdere mate. Vinger aan de pols houden dus. Hoe? Eenvoudig. Door betrokkenen te bevragen op wat zichtbaar al werkt, wat aandacht of aanscherping nodig heeft, waar een tandje bij kan. Zo kun je vrij eenvoudig bijsturen, snel en met onderbouwing. Bovendien kun je met betrokkenen vroegtijdig en regelmatig ontdekken waar nieuwe risico’s ontstaan en of ze veranderingen waarnemen die impact kunnen hebben. Dan word je niet verrast en blijf jij in control.

Onderwijsprogramma’s en onderwijskwaliteit

Klanten toetsen onderwijsprogramma’s op toekomstbestendigheid. Ze willen weten hoe onderwijs aansluit op bedrijfsleven, hoe kwaliteit beoordeeld wordt, wat beter kan, trekt het studenten aan, willen onderzoekers en docenten eraan meewerken? Onze klanten in het onderwijs vragen hun interne en externe stakeholders om feedforward. Ze combineren dit met in-en uitstroomcijfers, tevredenheid, retentie van docenten, succes en drop-out cijfers van studenten. Op deze manier bevragen krijgen ze ook feedback-en forward van alumni’s en het bedrijfsleven. Beide groepen waarderen enorm dat ze meer geëngageerd worden, voelen zich meer betrokken, en delen wat ze zien en weten. De instelling kan accenten leggen en ontwikkelt zelfs nieuwe modules en programmaonderdelen gebaseerd op de co-creatie met haar stakeholders.

Hogeschool van Amsterdam: “Door de bijdrage van The Growth Lab en CircleLytics Dialogue kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s.” Lees meer.

Afstuderen, onderzoek, PhD

Studenten moeten onderzoek doen. Daartoe zetten ze methodes om hypotheses te testen, etc. Accurate data zijn essentieel. Tot nu toe wordt daartoe vaak de methode van interview, maar vooral enquêtes toegepast. Enquêtes lijden aan moeheid, afnemende respons en de tendens om bias te veroorzaken. Degenen met de meest uitgesproken meningen zijn mogelijk degenen die via gesloten vragen ervaren dat je ze niet serieus neemt. Je verliest in dat geval de belangrijkste inzichten, en je respons komt van de resterende groep die hierdoor de betrouwbaarheid van je onderzoek ondermijnt. Bij elk onderzoek of project die je via het platform van CircleLytics opzet ga je per vraag bepalen welke schaal van toepassing is, of je bij die vraag expliciet naar een open antwoord vraagt ter toelichting, en of je die unieke 2e ronde aanzet. Je kunt het platform dus ook gebruiken om ‘gewone’ gesloten vragen te stellen, zoals profielvragen die voor onderzoek vaak nodig zijn. CircleLytics Dialogue biedt dus de functionaliteiten die de modernste enquête-tools ook bieden, maar daarbovenop iets unieks wat die andere niet bieden: de verwerking van open antwoorden via de 2e ronde, waar anderen die antwoorden op context-rijke waarde kunnen schatten en scoren, dus een weging geven aan antwoorden van anderen.

Daarnaast wordt het platform ingezet om onderzoeksdoelen in co-creatie tot stand te brengen, accenten te leggen en prioriteiten te bepalen. Met een zo grote groep deelnemers als gewenst. Vaak is dat met externe stakeholders, of samenwerkingspartners in het buitenland. Ook dat overbrug je digitaal wel, en met fysieke werkvorm niet.

Modern leiderschap en human capital beleid

Vanuit het perspectief van leiderschap en modern human capital beleid, wil je je organisatie en projecten anders invullen dan vroeger, anders met de ‘oude’ enquête, of in verdiepende aanvulling erop. Medewerkers willen betrokken worden, dat je ze serieus neemt en leiderschap wil de diversiteit van ieders denken respecteren en meewegen. Je wil investeren in employee engagement & experience. Regelmatige dialogen versterken deze belangrijke doelstellingen en verhogen de bereidheid van mensen om bij de organisatie te blijven. Onze klanten stellen dat. Door vragen te stellen over hoe ze gelijke kansen ervaren voor henzelf maar ook voor anderen, hoe de cultuur kan verbeteren, waar ze trots op zijn, wat verrassende redenen zijn om te blijven, of om te overwegen weg te gaan, etc. De dialoog zelf respecteert en omarmt diversiteit van denken en werkt 100% inclusief, door ieders anonieme mening te vragen. Zo krijg je een cultuur waarin het motiveert om te werken en samen te werken. En een cultuur waar jij als leiding sturing aan geeft en leert wat de taal is waarin mensen zich uitdrukken als het over jullie instelling gaat, welke waarden ze aan hechten, etc.

In lijn hiermee …

Onderzoek onder studenten

Niet te vergeten…. Enquêtes zijn geen favoriet meer. Enkele, essentiële open vragen en een paar score-vragen stellen wel. Die relatief overzichtelijke stap levert kwalitatieve inzichten op die survey platforms zoals Qualtrics en SurveyMonkey niet aankunnen. Niet voor niets werken tal van onze klanten in aanvulling op deze platforms met ons of vervangen ze deze platforms met de betere mogelijkheden van CircleLytics. Niet in de laatste plaats omdat wij het plezier weer terug hebben gebracht in ‘meedoen met onderzoek’. En als het leuk en waardevol is, kun je ze regelmatiger vragen. Feedback / forward op colleges, docenten, website, catalogus, onderwijs, practica, events, campus-inrichting, etc, etc.

En jullie alumni!

Een soms onderschatte groep zijn de alumni. Zij dragen jouw instelling vast en zeker een warm hart toe, zijn inmiddels geworteld in het werkend leven, en bij een diversiteit van organisaties. Prachtig om te onderzoeken hoe ze nog graag verder willen blijven studeren bij jullie, wat behoeftes zijn, wat trends en ontwikkelingen zijn in de markt. Zodoende bouw je aan de relatie met hen, verzamel je waardevolle content en kun je de aansluiting houden op wat zij zien (veranderen) in het werkend leven. Ook kun je daardoor ontdekken wat ze waardevolle events vinden en waarom, zodat je hoge opkomsten kunt verwachten.

Erkennen & Waarderen

Instellingen zijn momenteel drukdoende om dit lastige onderwerp uit te werken. Diverse instellingen onderzoeken en ontwikkelen beleid hieromtrent met de medewerkers en staf zelf. Online dialoog zorgt door die 2e ronde dat deelnemers naar elkaars meningen luisteren, daarvan leren en deze hun waarderingen geven via scores en verrijkende toelichting. Nuance in lastige debatten op basis van een diversiteit aan perspectieven. Vergeet ook hier niet: dergelijk nieuw beleid kan fors nieuwe, onbekend effecten hebben op gedrag, en gedrag op kwaliteit, cultuur en retentie. Maar ook onderzoek kan leiden tot sluipende onvrede door krachten die pas ontstaan nádat je nieuw beleid introduceert. We raden dan ook hierbij aan om regelmatig te toetsen hoe erkend en gewaardeerd men wordt en hoe men dat ervaart. En wat ze waarnemen bij anderen. Wat ze als gevolgen zien, en als mogelijkheden om bij te sturen.

Het onderwijs zelf … niet te vergeten …

Via CircleLytics leg je uitdagingen voor aan groepen studenten of leerlingen. Deze gaan via meerdere rondes op je uitdaging en op elkaars oplossing in. Zo leren ze het geleerde meteen toe te passen in de praktijk. Zelf krijg je als docent daardoor meer grip op het verduurzamen en laten landen van de theorie. Bovendien krijg je inzicht in hoe ze je uitdaging benaderen, oplossen en daarbij samen denken. Dat stoomt ze beter klaar voor de toekomst die digitaler is, en virtuele samenwerking verlangt met nieuwe technologieën en kritische, creatieve mensen. Eerder in deze blog benoemden we al onderzoek waaruit blijkt dat het stimuleren van de diversiteit van denken van belang hiervoor is en zelfs de essentie volgens ons is van leren. Beter tijdig beginnen dus!

Medezeggenschap & Dialoog

Behalve vanuit onderwijs, leiderschap en HR, benut je de kracht van mensen in combinatie met technologie ook vanuit de medezeggenschap (MZ). In het onderwijs gelden wat andere regels dan de Wet op Ondernemingsraden (WOR), maar ook in het onderwijs is zeggenschap mede geven aan collega’s op de zogenoemde werkvloer, georganiseerd en zijn of maak je afspraken over. Om gefundeerd te werk te gaan in de MZ, heb je periodiek of ad hoc een instrument nodig om naar een groep of zelfs alle medewerkers te gaan. Daar blijkt in de praktijk CircleLytics uitstekend voor te functioneren. De poll, enquête en nieuwsbrief ten spijt: vernieuwing van medezeggenschap is allang gestart en de impact is eenvoudig te behalen. En: stevig merkbaar voor bestuur en medewerkers.

Employer Branding: behouden en aantrekken van mensen

Het heeft niet zoveel zin om in je marketing & communicatie richting studenten, bedrijfsleven en medewerkers mooie dingen te zeggen die buitenstaanders moeten raken en overtuigen, als die niet consistent en congruent zijn met de werkelijkheid. Dat is op termijn niet houdbaar en wordt snel blootgelegd via mond-tot-mond en social media. Wat is dus de echte narratief van je organisatie? In welke woorden drukken mensen zich echt uit over de organisatie? Naar elkaar, naar nieuwe collega’s en naar elkaar als student of andere betrokkene? MIT Sloan School of Management schrijft daar een interessant artikel over overigens. Marketing & communicatie gaan strategisch en doordacht te werken door dialogen in te zetten. Bij grote instellingen heeft dat ertoe geleid dat het verhaal, het narratief, voorbeelden, bewoordingen, et cetera zijn opgehaald, gebundeld en vervolgens zijn ingezet voor twee dingen. Ten eerste richting de ‘markt’ voor het vertellen over de kracht, kansen en ervaren kwaliteiten van de organisatie. In de woorden die mensen zelf gebruiken en door de dialoog, via de 2e ronde als ‘meest gedragen’ naar boven komen. Zo trek je mensen die echt goed passen en die zelf niet afhaken vanwege teleurstellingen (“het is hier helemaal niet zoals ze suggereerden in hun marketing”). Ten tweede om te leren van diverse reacties en beschrijvingen van deelnemers aan dialogen hoe de organisatie gezien wordt in vergelijking met het streven van de organisatie hoe zij wil dat ze gezien wordt. Dit geeft veel voeding aan concrete verbeteringen om de narratief en cultuur op punten te verbeteren en dit een jaar later opnieuw te toetsen en blijven toetsen. Dit kan ook kwetsbare onderwerpen gaan als workplace bullying.

Ben je geïnspireerd geraakt door de toepassingen van andere onderwijsinstellingen? Plan dan hier jouw kennismaking met ons.

Spaarne Gasthuis zet regelmatige dialogen in voor een cultuur waarin samenwerking, betrokkenheid en betere besluitvorming hand in hand gaan. Met het online platform CircleLytics Dialogue nemen managers besluiten die breed gedragen worden door collega’s en slimmer tot stand komen. Collega’s voelen zich – en vooral: worden echt – betrokken en je benut daarmee de denkkracht van de groep. Bovendien voelen ze zich gehoord en gewaardeerd omdat hun meningen ertoe doen en de bedachte oplossing niet in een la verdwijnt en ze niks meer van horen. Concrete vragen, concrete oplossingen, concreet aan de slag.

Hoe ging dat lang geleden bij een Germaanse stam? Nou, de leiders van de groep staan bij elkaar en bespreken toekomstplannen. Om de leiders heen zitten het volk te luisteren. Er klinkt een aanzwellend sissend, afwijzend, geluid en dat betekent dat toehoorders de plannen maar niks vinden. De leiders horen het en weten dat er geen draagvlak is voor hun plan en dat ze dit moeten aanpassen. Als de mensen de plannen zien zitten maken ze een goedkeurend geluid zodat de leiders weten waar ze aan toe zijn. Leiders of leidinggevenden binnen een bedrijf of organisatie hebben draagvlak nodig voor hun beleid en beslissingen. Of het nu gaat om verpleegkundigen, artsen en managers of zoals in dit voorbeeld ver voor de jaartelling’, het principe zonder ons, niets over ons, is hetzelfde. Goed leiderschap begrijpt dat medewerkers de oren en ogen van de organisatie zijn en hun gedrag en acties de prestaties van de organisatie bepalen.
‍

Draagvlak creëren via online samenwerking

CircleLytics: “Het principe van draagvlak creëren binnen de groep lijkt enkele decennia geleden verloren gegaan. Daarvoor in de plaats gebruiken bedrijven en organisaties een andere, technische manier van besluitvorming waarbij prikklokken, individuele beoordeling, kpi’s en performance pakketten centraal staan. Een meer individualistische kijk op mensen, erg hiërarchisch: “wij bepalen topdown over jullie, meten individuele prestaties, beoordelen en rekenen individueel af en leiden op basis van productiviteit”. En daarmee is de verbinding verdwenen tussen mensen binnen een organisatie en raak je het onderling lerend vermogen kwijt. Dat is jammer, want je weet meer met de groep als geheel dan dat je individueel, zelfs als vele individuen bij elkaar, kunt bedenken.”

Tevredenheidsenquête werkt niet

Spaarne Gasthuis: “Een ander belangrijk gegeven is dat medewerkers zich gehoord willen voelen. Dus een tevredenheidsenquête invullen met meerkeuze antwoorden, waar je je mening niet kwijt kunt, en waar je nooit meer iets van hoort, dat werkt niet en daar zijn mensen op uitgekeken. CircleLytics is gebaseerd op voorgaande inzichten in hoe we leren, gehoord willen worden om de online dialoog te ontwikkelen om alle medewerkers de kans te geven om hun mening, kennis en ervaring in te brengen op een gestructureerde manier. Het platform zorgt ervoor dat medewerkers op elkaars meningen kunnen reageren en van elkaar kunnen leren, reflecteren en zelfs tot nieuwe inzichten kunnen komen en deze zichtbaar maken voor jou. Ze horen er dus meteen van terug en beïnvloeden samen de denkrichting. Samenwerking. Co-creatie.”

Lees hier wat Philips zegt over snellere actie van managers en hoe dialoog verder gaat dan enquêtes.

Mening vragen, samenwerken en oplossen

Spaarne Gasthuis: “Waarom zou je als manager op een afdeling in het Spaarne Gasthuis de verpleegkundigen uit je team niet vragen hoe zij denken dat ze minder tijd kwijt zijn aan het zoeken naar medische apparatuur? Waarom zou je dat zelf gaan zitten verzinnen? De verpleegkundigen doen het werk en hebben er vast goede ideeën over. Samenwerken geeft je niet alleen de denkkracht en creativiteit van de groep, het zorgt er ook voor engagement, dat mensen zich gehoord voelen omdat hun mening ertoe doet. En ze zien dat er iets mee gebeurt als je de oplossingen implementeert”.

Prikkelende vraag stellen

Hoe dat er in de praktijk uitziet? Want hoe raadpleeg je alle 120 collega’s van je afdeling? Of de ruim 4.000 medewerkers van het ziekenhuis? Voor tientallen (of honderden…) persoonlijke gesprekken over een bepaald probleem heeft de manager geen tijd maar wil wel echt aandacht aan medewerkers en hun ideeën besteden. En dat ze onderling van elkaar leren, samenwerking opzoeken en uitpuzzelen wat het beste is. CircleLytics: “Ons platform bootst zo’n gesprek online na. Je start met het bedenken van een goede, prikkelende vraag die de doelgroep uitdaagt om hun input te geven. Dat kan een actueel probleem zijn, maar ook vragen over waarom mensen de organisatie waarderen zodat daar meer aandacht aan gegeven kan worden. Belangrijk is dat de leidinggevende ook echt iets doet met de input die gegeven wordt en door de korte doorlooptijden van de online dialoog kan dit ook heel snel. In dagen als je wil.”

Spaarne Gasthuis: “Als je een probleem signaleert maar die kwestie wil je vervolgens niet oplossen dan moet je ook die vraag niet stellen. Die prikkelende open vraag die mensen raakt, leg je voor in een eerste ronde aan de medewerkers. Zij geven antwoord. In de tweede ronde kunnen de medewerkers elkaars antwoorden zien, ervan leren en verrijken door scores en toelichtingen. Dit gebeurt anoniem zodat hiërarchie geen belemmering vormt. De uitkomst van deze tweede ronde is een overzicht van de bijdragen die het meest worden gesteund door de medewerkers. Je haalt dus het sentiment op bij de mensen zelf over wat anderen zeggen.” CircleLytics: “En een mooie bijkomstigheid is dat iedereen de kans krijgt om ook andere oplossingen of invalshoeken te lezen, waardoor het inzetten van de dialoog al een interventie op zich is”.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Superhelden van Marvel

CircleLytics: “Eigenlijk lijkt de online dialoog veel op de superhelden van Marvel. Je gebruikt een attribuut, in dit geval technologie, om meer uit jezelf te halen. Meer te leren, geïnspireerd te raken en meerdere perspectieven te zien. De manager bereikt meer door de denkkracht van zijn mensen in te zetten. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat samen nadenken over een probleem tot wel 60% meer denkkracht oplevert dan er individueel over nadenken”. Spaarne Gasthuis: “Binnen een week liggen er met het platform al 800 suggesties op de mat om een probleem op te lossen, met de meest gedragen bovenaan en het waarom. Zo komt de manager erachter wat zijn mensen weten en wat hij niet in zijn/haar eentje snapt”.

‍

CircleLytics ingezet voor Patiëntveiligheid

Spaarne Gasthuis: “Op een bepaalde afdeling van het Spaarne Gasthuis werd binnen korte tijd een aantal keer het alarm van een monitor gemist. De patiëntveiligheid is gelukkig niet in het geding geweest. Er is direct een maatregel genomen om dit risico te verkleinen. Boven het huidige scherm is een tweede scherm geplaatst om de data groter weer te geven. Een aantal andere technische oplossingen bleek niet haalbaar op korte termijn en daarom is aan de collega’s van de afdeling gevraagd mee te denken. Wat zijn suggesties waar nog niet eerder aan is gedacht? De vraag die in ronde 1 is gesteld: Wat is de allereerste actie die we moeten ondernemen om ervoor te zorgen dat we over een maand geen alarm op de monitor meer missen? En in ronde 2 was de vraag: Als je het eens bent met de suggestie dan geef je het een positieve waardering, en als je het er niet mee eens bent of de suggestie niet herkent, dan geef je het een negatieve waardering. Licht je antwoord toe. De uitkomst was dat de meest genoemde oplossing uit ronde 1 in ronde 2 werd weggestemd. Er kwam een andere oplossing bovendrijven. Deze is door een minderheid geopperd, maar kan uiteindelijk wel op brede steun onder de collega’s rekenen. Voor de leidinggevenden van het team is het nu helder welke interventie zij nu als eerst moeten doen om het probleem op te lossen, en dat is een andere oplossing dan zij in eerste instantie voor ogen hadden“. “Maar door het inzetten van de online dialoog weten ze nu welke oplossing de grootste kans van slagen heeft”, zegt Saskia Haasnoot, Strategic Businesspartner bij Spaarne Gasthuis die CircleLytics gebruikt in samenwerking met Spaarne Labs. Samen waren zij nieuwsgierig naar de tool en wilden ze ermee experimenteren om ervan te leren. Haasnoot ziet hoe enthousiast de collega’s over deze online dialoog zijn. Juist vanwege de kansen die het platform biedt voor medewerkers om hun inbreng te geven én dat de leidinggevenden snel zicht hebben op wat de collega’s het meest steunen én waarom. Dat is precies wat de Future of Work betekent: een betere samenwerking, meer bevlogenheid én betere besluiten!

Meer weten?

Wil je meer weten over het gebruik van de online tool CircleLytics neem dan contact met ons op of contact Spaarne Labs.

Gedurende verandering is er een 3 – 4x hogere kans dat medewerkers afhaken of zelfs vertrekken. Succesvolle verandering en verbetering vallen sowieso al niet uit de lucht, maar zonder hen ben je nergens. Je hebt een structuur, dus een bewuste aanpak, nodig om succesvol en gepland te veranderen en verbeteringen waar te maken. Niet één keer, maar continu. Engagement van mensen is daarbij van kritisch belang: je wil hun scherpste inzichten, kennis en verbeterpunten begrijpen, en nog belangrijker: je wil ze laten zien dat jij ze belangrijk vindt. Verandering is immers blijvend, een constante. Continual improvement heet dat; en dat vergt continual dialogue en engagement. Het PDCA-model is een veelgebruikte aanpak. PDCA geeft structuur aan je continue verander-en verbetertraject. In dit blog leggen we uit hoe je CircleLytics Dialogue succesvol inzet in PDCA. Hierdoor borg je (kort)cyclische feedback. Zonder medewerkers geen verandering. Verandering faalt of slaagt vooral vanwege de mens en dus zul je de verandering mét hen moeten vormgeven, en niet óver of namens hen. En zonder hen heb je geen inzicht, geen data, in wat zich boven en vooral onder het wateroppervlak, bij de klanten en in teams echt afspeelt. Zonder data, of onbetrouwbare data behaal je geen succesvolle verandering. De kwaliteit van de input van deze feedback/feedforward bepaalt je succes, maar die weg loopt via de medewerkers, net als hun betrokkenheid en daarmee – in stapjes – bewustwording, acceptatie, begrip en vertrouwen voor die verandering. We leggen je uit hoe je met CircleLytics Dialogue de verbinding met medewerkers aangaat en daardoor hoogwaardige data verkrijgt om bias, fouten en gemiste kansen te voorkomen. En hoe je betrokkenen voor je verandering klaarstoomt en hun betrokkenheid borgt. De tool is uitgerekend geschikt voor regelmatige, (kort)cyclische kwalitatieve en kwantitatieve feedback.

Gedrag: open vragen geven sturing aan mensen, en mensen sturen verandering

Onderschat bij verandering de factor gedrag nooit. Verandering vergt veel: waar stop je mee, waar zit de echte waardecreatie, zijn we ambitieus genoeg, is de urgentie groot genoeg? Overtuiging, moed en daadkracht is door de gehele organisatie nodig om verandering te laten slagen. Bijgaande podcast van McKinsey belicht belangrijke factoren om verandering te laten slagen. CircleLytics Dialogue borgt dat je door je open, regelmatige to-the-point vragen medewerkers en managers triggert, ze wakker kunt schudden, aan kunt zetten, aan kunt spreken, bewust maakt en inspireert. Open vragen geven sturing aan het denken en handelen van mensen, van groepen mensen. En mensen sturen verandering. Het leiderschap van de organisatie en hoe zij verandering voorbereidt, uitlegt, mensen in meeneemt en een rol en stem geeft, is van sterke invloed op de adoptie van verandering en implementatie.

Hoe werkt PDCA ook al weer?

PDCA staat voor Plan – Do – Check – Act en is een structurele, cyclische aanpak in continu-verbeterprogramma’s. Het zorgt dat je voortdurend en systematisch aandacht hebt voor de stappen die nodig zijn voor het structureel oplossen van problemen. Lees hier meer over de achtergrond van het PDCA-model. We beschrijven alle stappen en leggen uit hoe andere organisaties CircleLytics hierbij inzetten. Voortdurende verandering vergt, naast tools, ook een cultuur van continu leren, openstaan voor iets beters en dat herhalen, herhalen, herhalen. CircleLytics verzekert organisaties van efficiënte, effectieve feedback cycles, om deze cultuur te bereiken én de noodzakelijke inzichten eindelijk op tafel te krijgen. Dit bereik je niet of zwakker met andere tools en interventies, zoals stand-ups, project-bijeenkomsten, en al helemaal niet met enquêtes. Waarom niet, lees je in ons blog “Enquête of dialoog?”

De verschillende fases

Plan: identificatie van het probleem en opstelling van een gedragen plan ter verbetering

Do: uitvoering van acties, waarbij alle relevante mensen betrokken worden

Check: evaluatie van resultaten, voortgang en analyse van afwijkingen obv data

Act: bijsturing van activiteiten obv de Check-fase en verduurzaming van verbeteringen.

Eerst dus: Snap je het probleem én het waarom ervan?

Je gaat in deze stap problemen identificeren en analyseren. Denk daarbij aan wat Einstein zei: “If I were given one hour to save the planet, I would spend 59 minutes defining the problem and one minute resolving it.” Besteed dus ruime tijd aan deze stap, want een tekort aan aandacht nu, gaat later tegen je werken. Stel open vragen: wie, wat, waar, hoe, wanneer, waarom? Zoek naar het waarom achter het probleem door bijvoorbeeld de techniek van 3 – 5x de waarom-vraag te stellen. Zo voorkom je dat jouw team zich op symptomen en gevolgen richt, in plaats van op oorzaken. Er zijn ook andere technieken voor root cause analysis, zoals Pareto-analysis, Fishbone analysis, Fault Tree analysis, etc. CircleLytics is voor al deze technieken de geschikte tool met vragen die op deze analyse-varianten zijn afgestemd. Door feedback te zoeken van een grotere groep dan het projectteam of de ingehuurde of interne consultant, kun je verder kijken dan je eigen blikveld. Je kunt bovendien de hiërarchische verhoudingen in je organisatie doorbreken door ze te negeren in wie je betrekt bij de anonieme feedback. Vervolgens ga je op die probleem-identificatie een plan afstemmen.

Vraag de grootste, relevante groep voor elke stap van PDCA

Twee weten meer dan één. En véél meer dan twee weten nog meer. CircleLytics zorgt dat jij eenvoudig de grootst mogelijke, relevante groep betrekt in de betreffende fase. De grootste groep, ja. Dit zorgt dat jij de rijkste input krijgt met de minste bias van waar het echt om gaat. Dat heet de wisdom of crowd, ook wel collective intelligence. Je stelt aan deze groep ijzersterke vragen en laat ze via twee anonieme ronden, met gelijkwaardige ruimte en stem voor iedereen, reageren. Ons White Paper helpt je deze ijzersterke vragen zelf te ontwerpen, maar maak het jezelf gemakkelijk: CircleLytics heeft tal van vragen klaarstaan. Je haalt kwalitatieve, onmisbare feedback op. Vervolgens wordt deze feedback in de unieke 2e ronde geprioriteerd door de groep zelf, en dus van betekenis voorzien. Die 2e ronde is van kritisch belang en vindt niet gelijktijdig plaats met de 1e ronde. Dit zorgt ervoor dat deelnemers kunnen leren en reflecteren op feedback van anderen. Deze manier van het structureren van feedback levert de meeste intelligentie op (zie onze post hierover met Google-onderzoek of bekijk de collective intelligence playlist op ons YouTube kanaal).

Een aantal belangrijke voordelen van het betrekken van de grootst mogelijke groep:

een cross-silo groep, door afdelingen heen: diversiteit zorgt voor de rijkste input
je kunt de hiërarchie doorbreken door ‘door alle lagen heen’ deelnemers uit te nodigen
dit zorgt bovendien voor hoge betrokkenheid, mede-verantwoordelijkheid en early buy-in
dit zorgt dat het ‘brein’ van mensen al aanstaat voor verandering: de growth mindset.

We raden een kleine groep alleen aan voor vragen die uitsluitend beantwoord kunnen worden door mensen van die specifieke kleine groep (regiegroep, MT, klankbordgroep, etc). Dat kan over budget gaan of bijvoorbeeld de inzet van mensen. Voor alle andere onderwerpen geldt dat het betrekken van de grootst mogelijke, relevante groep het beste resultaat levert. Zoals we boven aangeven kun je de hiërarchie daarbij passeren. Je kunt in CircleLytics na twee ronden de gebundelde – en door natural language processing en artificial intelligence technieken verder verrijkte – resultaten direct uitlezen en toepassen. Daarbij kun je de resultaten slim filteren en uitsplitsen naar hiërarchische niveaus, functiegroepen, leeftijden, hoe lang al in dienst, rol bij de verandering, afdeling, etc. Hierdoor zie je hoe verschillende subgroepen anders tegen dingen aan kunnen kijken. De kracht van de 2e ronde van CircleLytics is dat het anoniem is, en deelnemers onderling van elkaars (afwijkende) meningen leren. De diversiteit van meningen en invalshoeken wordt hierdoor zo groot mogelijk gemaakt en dát wil je juist voor een zo slim mogelijke beantwoording van je vragen.

De mens bepaalt het succes van veranderen

Zoals in de inleiding al aangegeven, de mens is de essentie van je verandering. Mensen verrichten handelingen of voorkomen deze. Een overzichtsstudie in het International Journal of Strategic Change Management, belicht de belangrijkste redenen voor het falen van veranderingen. Belangrijker dan die van strategische aard, is de factor mens en HR/HCM beleid. De belangrijkste zijn:

gebrek aan betrokkenheid en participatie
weerstand tegen verandering
gebrek aan motivatie en tevredenheid
angst voor het verliezen van hun werk
laag vertrouwen.

Voorbeelden van vragen in de Plan-fase

We laten je meteen zien hoe onze methodiek van 2 ronden jou meer oplevert. Dat doen we met een voorbeeldvraag: “Wat is de echte kern van het probleem volgens jou en kun je dat nader toelichten?” De tool CircleLytics verzamelt de antwoorden anoniem, en in de 2e ronde gaan deelnemers elkaars analyse waarderen via scores en komen de meest gedragen daardoor op tafel. Je vraagt in die 2e ronde meteen om hun toelichting, zoals met de vraag “Is dit volgens jou het/een probleem om daadwerkelijk nu aan te werken, waarom?“. Op deze manier graaf je in een tijdsbestek van 3-5 werkdagen enorm diep, met 10-tallen tot zelfs 1.000en mensen. Je vraagt dus iedereen die wat af kan weten van het probleem of het te verbeteren punt, of nu of straks te maken krijgt met verandering als gevolg van in te zetten acties. Je borgt bovengenoemde kritische voordelen: rijkste input, buy-in en openheid voor verandering.

Bovengenoemd voorbeeld kun je in een aantal werkdagen via 2 ronden realiseren. De real-time resultaten kun je zelf of samen direct doornemen en opvolgen met de volgende stap: je gaat op zoek naar oplossingen en verbeteringen. Je kunt bovendien een tweede feedback loop van 2 ronden opzetten met CircleLytics Dialogue, als eerste resultaten nog vragen opwerpen. Overigens zijn andere voorbeeldvragen beschikbaar afhankelijk van jullie situatie, zoals:

“Op welke stip op de horizon moeten we ons volgens jou richten en waarom?”

“Wat moeten we het eerst doen om [de verliezen, customer churn, vastlopen van een systeem, …] het hoofd te bieden en waarom?”

Op zoek naar verbeteringen

Je gaat nu de meest geprioriteerde problemen, waar jouw team achterstaat, selecteren. Deze leg je voor aan opnieuw de grootste, relevante groep. Vergeet niet dat medewerkers enorm graag op open vragen reageren die relevant zijn voor hun werk en welzijn. Hen niet vragen is geen optie.

Een vervolgvraag kan nu zijn: “Kun je per geïdentificeerd probleem meedenken over hoe jij het zou oplossen: wat vind jij een waardevolle, haalbare, sterke verbetering?” In de 2e ronde kunnen ze zoveel verbeteringen van anderen omhoog of omlaag scoren en kunnen ze desgevraagd toelichten “Hoe zou jij dit deze verbetering meetbaar maken?” of “Wat is het meest nodig om dit te realiseren? of bijvoorbeeld “Wat moeten we niet of minder doen om deze verbetering succesvol te realiseren?“. Je resultaat is een bundeling van de meest gedragen verbeteringen per probleem. En verder een compact overzicht van de toelichtingen hierop zoals hoe je dit meet, wat het meest nodig is en wat je ervoor moet laten om het te laten slagen.

Nu kun je gaan plannen.

Op naar een plan mét draagvlak

Een plan zonder draagvlak van de brede groep betrokkenen is gedoemd te falen onderweg. Weet je dat uit onderzoek blijkt dat richting 90% van lean-development trajecten faalt? Ons advies is daarom om jouw plan voor te leggen aan opnieuw de grootste, relevante groep betrokkenen. Je kunt de doeltreffende vraag stellen: “Sta je achter dit plan? Onderbouw je antwoord door in het geval van ‘ja’ aan te geven wat jou het meest overtuigt en in het geval ‘nee’ aan te geven wat volgens jou een onoverkomelijk bezwaar is én je alternatief.” Door de 2e unieke, leren deelnemers van elkaars inzicht, kunnen deze steun geven, en leer jij of er bezwaren zijn die zwaarwegend zijn en verbetering vergen. Je kunt dit 2 of 3 keer itereren als je dat wil. Daarna heb je een – in meerderheid of zelfs unaniem – gedragen plan. Deze iteraties kun je in 1-4 werkdagen afronden als je snelheid nodig hebt. Vergeet niet dat verandering aandacht vergt, zeker in de Plan-fase, om later niet op je gezicht te gaan.

Dan: aan de slag: voeten in de modder en steeds checken!

Je degelijke, efficiënte aanpak resulteert in een gedragen plan en in concrete uit te voeren acties. In de uitvoering (Do-fase) is het van belang om te meten (Check-fase) hoe dit verloopt. Je kunt of meteen grootschalig met uitvoering aan de slag gaan, of eerst met kleinschalige, experimentele stappen beginnen. In beide gevallen monitor je het succes. Je gaat snelle, regelmatige feedback loops inbouwen. Hierbij ga je vragen stellen als: “Hoe betrokken ben je (nog steeds) bij verander ABC en kun je dit toelichten.“. In deze feedback loop met CircleLytics vraag je: “Wat maakt dat we van onze planning momenteel zijn afgeweken?” en in de 2e ronde van die vraag: “Welke analyse van anderen tav de afwijking van onze planning steun je, en hoe sturen we dit bij volgens jou?“. Je kunt ook lean-modellen toepassen om dit soort analyses uit te voeren en bij te sturen, zoals de Fishbone-analysis zoals we boven noemden.

De feedback haal je telkens op uit de grootste, relevante groep van betrokkenen bij de uitvoering, zeker niet alleen bij de projectgroep. Zo voorkom je – naast eerdergenoemde voordelen – een tunnelvisie. Afhankelijk van de looptijd, complexiteit en mijlpalen/meetpunten van je oorspronkelijke plan, voer je 1 tot wel meer dan 10x een feedback loop uit. Ook voor deze fases staan vragen voor je klaar zoals bovenstaande. Doordat je de feedback met CircleLytics breed en anoniem ophaalt, en zowel leert van wat men steunt en afwijst, krijg je betrouwbare data. Zonder deze data, kun je niet checken noch bijsturen.

De Act-fase: nu gaan bijsturen dus!

Je checkt om te weten wat, waarom en hoe moet worden bijgestuurd. Bijsturen voorkomt dat je nieuwe omstandigheden of dingen die anders lopen in de praktijk over het hoofd ziet. Ook zorg je ervoor dat de verandering verankerd raakt, verduurzaamd wordt dus. De regelmatige feedback loops, de dialogen, met betrokkenen, zorgen ervoor dat het gedrag van mensen in lijn wordt gebracht met de vereiste verandering. Je wil geen terugval.

Waar dingen wel goed gaan, kun je onderzoeken wat je kunt standaardiseren. Stel dus vragen zoals: “Wat gaat structureel goed en kunnen we buiten het project om regelen?“. In de 2e ronde kun je aan deelnemers vragen “Welke punten steun je en hoe en waar denk je die in de organisatie te kunnen verduurzamen“. In deze fase, en op basis van deze betrouwbare inzichten, kun je tot verduurzaming komen van nieuwe werkwijzen, taken, vereist gedrag, etc.

CircleLytics Dialogue: directe feedback voor jouw PDCA cyclus

CircleLytics Dialogue zorgt voor betrouwbare feedback-data, de buy-in en openheid voor verandering van alle betrokkenen. Je kunt CircleLytics via consultants inzetten, die op jullie (lean / verander)projecten werken, of direct inschakelen door contact met ons op te nemen. Je kunt bovendien HR vragen om deze tool te faciliteren. Zij zijn bekend met de enorme kracht, het positieve effect op de betrokkenheid van medewerkers en ze kennen het grote verschil met (ongewenste) enquêtes. We laten je in 15-30 minuten een demo zien en bespreken een paar customer cases. Je kunt op dezelfde dag de tool nog inzetten en in elke fase van de PDCA-cyclus starten en doorpakken. Je kunt de tool eenmalig inzetten, maar typisch wil je een iteratief proces opzetten om verandering, verduurzaming en alignering van gedrag te realiseren.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Deze vraag wordt ons regelmatig gesteld. We vragen HR leiderschap waarom ze dan toch nieuwsgierig zijn naar de medewerkersdialoog van CircleLytics. Wat schiet dan tekort als HR zich beperkt tot de methode van een enquête voor medewerkersonderzoek? Dan staan we best te kijken van hun reacties. Deze komen in dit blog voorbij. Het komt neer op wat we in een recente post schreven: je enquête is pas de start, hooguit 10% van de EX/EE uitdaging. Daarna begint het pas. Daarna wil je in dialoog. Om samen uit te zoeken wat er verborgen gaat achter de cijfers, hoe dingen beter kunnen. In co-creatie met hun medewerkers, zoals Ben Whitter, oprichter van het World Employee Experience Institute, in zijn veelgeprezen boek “Human Experience at Work” aangeeft. De vraag die hij daarbij stelt beantwoorden onze klanten met de kracht van dialoog: “How can you co-create at a deeper level with people?“. Weet je dat je door onze dialoog de collectieve intelligentie die je verkrijgt, en jouw kwalitatieve inzicht, uit de groep met 20-60% stijgt? En weet je dat de mens de belangrijkste reden is waarom elk verandertraject in je organisatie slaagt … of faalt? Met alleen een enquête maak je geen impact. Engagement is een dagelijkse actie (misschien wel de mooiste!) maar zeker geen periodieke lijst van gesloten vragen met een tekstveldje. Mensen zijn zóveel meer waard. Hun eigen persoonlijke ervaringen, inzichten, gevoelens, behoeftes en kennis van zaken moet je niet afdoen met een algoritme wat snel woorden optelt en thema’s denkt te zien, maar eerst aandacht geven en anderen mee inspireren en van laten leren. Een dialoog dus!

Gewoon eens wat dingen die we horen…

“medewerkers zijn moe van enquêtes en willen hun meningen laten horen”
“opvolging is zo lastig als je geen echte open vragen hebt gesteld”
“wat heb ik er aan als manager als de vragen algemeen zijn en niet specifiek”
“benchmarking is helaas belangrijker in de organisatie dan vragen stellen die nu relevant zijn”
“na de enquête worstelen we nog maanden met het ‘waarom’ en ‘hoe dan’ en al die bijeenkomsten geven vooral hoofdpijn”.

En ook:

“de enquête is gewoon ingeburgerd geraakt en het levert prima rapportages op”
“bij ons is de respons niet eens zoveel lager geworden in de loop der jaren dus nog geen zorgen”
“we gebruiken de enquête ook in korte versie om vaker te herhalen en zo een vinger aan de pols te houden”
“het is vrij makkelijk om te bedienen tegenwoordig en er rollen prima overzichten uit”
“er zitten slimme suggesties in de open velden: maar zijn andere medewerkers het daar mee eens?”.

Dat soort dingen… Iets herkenbaar voor jou?

Case. Overheidsorganisatie.

Deze organisatie werkt met een traditioneel medewerkersonderzoek (enquête) vanwege een Rijksbrede inkoop. De leiding geeft aan dat medewerkers geen zin hebben in ‘weer een enquête’. Daarom wil de leiding geen algemene, maar specifieke vragen, voor specifieke onderwerpen die nu actueel zijn. Ze selecteren 4 vragen van de enquête, en voegen daar aan elke vraag aan toe “wat is je belangrijkste reden voor deze score”. Ze ontwerpen 3 extra open vragen. Deze 7 zetten ze met CircleLytics Dialoog uit, vanwege de unieke 2e ronde. Daarin geven medewerkers een soort sentiment-score en verrijking aan de (vele) antwoorden van anderen. Hierdoor wordt een schat aan extra inzichten verkregen en leert de leiding meteen wat het belangrijkste is, en wat niet, en vooral waarom. Validatie dus. Dit voorkomt dat algoritmes chocola gaan maken en veelgenoemde en weinig-genoemde thema’s naar boven respectievelijk naar beneden duwen in een mooie grafiek: maar je weet dan niet of medewerkers het daar mee eens zijn omdat je ze niet hebt gevraagd wat ze van de suggesties van anderen denken.

Medewerkers waarderen de dialoog enorm en voelden ze betrokken en serieus genomen.

Het verschil tussen de enquête-vraag die met CircleLytics Dialogue is dus:

–> enquête: Hoe heeft de werkrelatie met collega’s in het laatste jaar je werkgeluk beïnvloed? (1=negatief, 10=positief; eventueel met tekstveldje)

–> dialoog: Eerste ronde: Hoe beïnvloedt de werkrelatie met collega’s momenteel je werkgeluk (1=negatief, 10=positief) en wat is je belangrijkste reden daarbij? En de tweede ronde, de dialoog-ronde dus: Hoe waardeer je de redenen van anderen en wat is jouw toelichting daarbij? Wat betekent dat voor je finale score op de vraag over werkgeluk?

Kun je je iets voorstellen bij het verschil? Een jaar terugkijken is nogal lang terwijl feedback pas bruikbaar en betrouwbaar is als het dicht op het moment plaatsvindt (onze leestip: het boek Job Feedback van Manuel London). De gerichte toelichting als antwoord op het open-vraaggedeelte is ongekend rijk. En weet je dat in de dialoog-variant met open antwoord en 2e ronde, meer dan 70% van de medewerkers meer dan hun 10-15 antwoorden van anderen doornemen en waarderen? Zij begrijpen de context, semantiek, taalgebruik, toonzetting, lezen tussen de regels door. Hun scores zijn betekenisvoller dan algoritmes. Hun sentimenten zijn betrouwbaarder dan een algoritme dat negatieve of positieve woorden optelt. Taal is mensenwerk en nog lang niet geschikt voor algoritmes om snelle ‘optellingen’ te doen.

Terug naar ons verhaal.

Waarom slechts 10%?

HR en leiderschap beseffen dat luisteren naar medewerkers weinig te maken heeft met het stellen van gesloten, algemene (score) vragen met een eventueel tekstveldje erbij. Veelal van de ‘gevestigde orde’ zoals CultureAmp, QuestBack, Qualtrics, Effectory, Integron, SurveySparrow en 100en andere aanbieders. Josh Bersin benoemde in 2019 al de trend dat employee engagement op is geschoven van het doen van enquêtes naar action-driven feedback die werkelijk tot aanbevelingen voor managers komen over ‘wat nu te doen’. Gallup onderzoekt en toont al jaren aan dat medewerkers gemotiveerder zijn en productiever als hun meningen er zichtbaar toe doen. Zo luister je immers ook niet naar je partner, familie en vrienden. Open vragen komen echter in het standaard medewerkersonderzoek niet aan bod, of op enkele open tekst-veldjes na. HR en leiderschap worstelen daardoor met een aantal uitdagingen:

medewerkers zijn allang geen fan meer van enquêtes; dat beïnvloedt betrouwbaarheid
een rapport op basis van open tekst-veldjes is niet betrouwbaar (lees ons blog “Enquête of dialoog“)
het duurt voor 70% van de organisaties 2 weken tot meer dan 2 maanden voordat resultaten duidelijk zijn en dat is alleen nog maar de rapportage, nog niet eens actie
het vertrouwen neemt af en het risico dat je (pulse) enquête lager zal scoren neemt toe.

Het lastige is dat enquêtes onderwerpen bloot leggen met zwakke scores en / of dalende trends, maar niet het waarom erachter, en evenmin ‘hoe te verbeteren’. Het goede nieuws is hierbij dat HR én medewerkers én leiderschap het ongenoegen delen over enquêtes. Ze zijn op zoek naar verdieping om employee listening waar te maken. Om co-creatie te realiseren en om forse stappen te zetten ten aanzien van betrokkenheid, bevlogenheid en vertrouwen. Ook Ventana Research legt helder bloot dat huidige technologie niet tot tevredenheid heeft geleid en in nieuwe oplossingen moet wordt geïnvesteerd die participatie en betrokkenheid in het hart van het werk concreet maken. De enquête legt cijfers bloot en veelgenoemde thema’s en woorden, maar geen richting voor beslissingen, geen gevalideerde uitkomsten, geen aanbevelingen, geen prioriteiten, dus ook geen acties. Die 90% begint nu pas.

Waarom dan wél nog enquêtes doen?

HR noemt een aantal redenen die vanuit het oogpunt van ‘niet teveel willen veranderen’ valide kunnen zijn. Ze willen bovendien met ons in gesprek over het complexe werk ná de enquête. De redenen die ze noemen om enquêtes te doen zijn:

we willen cijfers benchmarken (vergelijken) met de branche; daarom gebruiken we generieke vragen en gesloten schalen
de cijfers uit enquêtes worden gebruikt in allerlei management rapportages en daar is iedereen aan gewend
beoordeling en beloning (van bijv. directie/MTs) worden mede gebaseerd op cijfers uit enquêtes
het HR team is hieraan gewend, en willen zelf geen verandering
medewerkers zijn enquête-moe en we durven niet iets nieuws te introduceren
we wachten op instructies van directie/CEO.

En wat we regelmatig horen: we hebben een contract voor het medewerkersonderzoek voor meerdere jaren dus dat zitten we gewoon nog eerst uit. Op dat laatste argument reageren we meestal met de vraag wat je doet als je knellende schoenen hebt gekocht maar deze nog niet versleten zijn. Blijf je ze opdragen met pijn, blaren en ongemak? Qua benchmarking merken we dit op. Als je zelf een 7,4 scoort op een onderwerp en de branche een 7,2, wat doe je dan? Wat weet je dan? Je vergelijkt appels met peren. Ga je niet voor de 10, ga je voor continue verbetering, voor excellentie voor medewerkers en hun ervaring? Je hebt medewerkers gevraagd om feedback, maar laat je dit punt rusten omdat directie al tevreden is met ‘we scoren beter dan anderen’?

De enquête-moeheid is nogal een punt. Waarom al jaren iets doen wat niet bevredigend genoeg is, en wat medewerkers afwijzen als methodiek? Moeheid, niet invullen, geen vertrouwen hebben in de opvolging zijn nogal zaken die HR niet zou moeten willen. Als de methodiek medewerkers al niet motiveert, hoe kunnen de uitkomsten dat dan wel zijn? Nieuwe technologie om groepen te bevragen is best wennen en vergt visie, ambitie en ruggengraat. Modern leiderschap verlangt van organisatie en HR om de kracht van open vragen te zien en te omarmen. Het MIT heeft zelfs een complete opleiding opgezet rondom ‘open vragen stellen’ van Hal Gregersen, als “Breakthrough Approach to Creative Problem Solving, Innovation, and Change”.

Heeft jouw organisatie, jouw team, jijzelf vernieuwingsdrang om te luisteren naar het ongenoegen van medewerkers, hun verbeterpunten en open vragen stellen. Om de kracht van collective intelligence te omarmen (zie ook deze video van Stanford PhD Lorenzo Barberis) en te leren van zoveel mogelijk perspectieven. Dit verhoogt niet alleen de betrokkenheid, bereidheid te veranderen, maar verlaagt ook de zogenoemde bias, oftewel verstoringen in data waardoor informatie niet betrouwbaar is.

We begrijpen echter dat de bovengenoemde redenen voor HR de urgentie om te veranderen flink in de verdrukking helpen. Benchmarking lost jullie echte inhoudelijke vraagstukken en vragen niet op, omdat deze eisen dat je je limiteert tot standaardvragen. Toch kan benchmarking een ingesleten behoefte zijn en de geboden schijnzekerheid plezierig aanvoelen: “zolang we maar rond of net boven de sectorgemiddeldes zitten hoeven we niks te doen”. Dit terwijl ondertussen medewerkers vertrekken, zich niet betrokken voelen of waarvan het talent niet optimaal wordt ingezet.

Er zijn anderzijds tal van organisaties die geen medewerkersonderzoek doen, of zeer ontevreden zijn, of een aflopend contract hebben en compleet en uitsluitend overstappen op de medewerkersdialoog met CircleLytics Dialogue. Andere organisaties worden vanuit visie en leiderschap op het spoor van medewerkersdialoog, crowd sourcing en collective intelligence gezet en komen zodoende bij ons terecht voor projecten en interventies rondom veiligheid, retentie, verzuim, strategie, etc.

Case. Middelgrote, industriële diensten-organisatie.

De nieuwe directie wil ‘iets’ met medewerkers, maar geen enquête. Die hebben ze nog nooit gebruikt. Gewoon niet van gekomen. De directie wil dat medewerkers meer ervaren dat ze samen voor één organisatie werken. Ze noemen het purpose en cultuur. Daar willen ze wat mee. Een consultant die met onze dialoog-tooling werkt bij klant, heeft “Engaging Dialogues” opgezet. Op maandbasis 3 vragen. Een combinatie van de open én gesloten schaal. Vragen waarmee direct gestuurd wordt op en geluisterd naar wat “zij zien”, “zij ervaren”, “zij weten”. De directie vond dat erg spannend. Wat komt eruit? Hoe reageren ze? Gaan ze dat open antwoorden schrijven? Ze hebben vragen toegepast die een directe koppeling kregen / hebben met de management-agenda. Ze noemden de resultaten en acties daaropvolgend een “ware goudmijn”.

Laten we nu eens doorgaan.

We hebben het dus over organisaties waar HR om welke reden dan ook, momenteel de methodiek van een enquête hanteert in het kader van EX / EE en employee listening. In een ander blog gaan we in op de verschillen tussen dialoog en enquête en waarom open vragen een nieuwe methodiek en technologie vergt.

Wat doet HR na afloop van de (pulse)enquête?

HR noemt nu de volgende drie aanpakken het meest:

niets doen
decentrale gesprekken door managers, soms met medewerking van een HR medewerker of externe
focusgroep(en), EX/EE labs, interviews, etc.

Niets doen (ja, dat komt veel voor)

Onderzoek van onder andere LeadershipIQ laat zien dat ‘niets doen’ en ‘decentrale gesprekken’ veel voorkomende redenen zijn waarom enquête-resultaten verslechteren. Ja, verslechteren. Niets doen wordt toegelicht door dingen als: drukte, geen skills om cijfers te duiden, of afwezigheid van een followup-proces. Het rapport wordt opgeleverd en daarna blijft het stil. Dat is een flinke weeffout bij HR. Het verbaast niet zo dat organisaties nog veel te kampen hebben met lage betrokkenheid en / of een fors vertrek van medewerkers.

Decentrale gesprekken?

Vaak worden enquête-resultaten uitgesplitst naar business units en bedrijfsonderdelen. Individuele management teams gaan dan, ‘moeten dan’, met de resultaten aan de slag. HR ondersteunt dit op verschillende manieren. Wat HR vaak noemt als uitdaging is:

managers zijn niet geschikt om die gesprekken te voeren
privacy wordt geschaad door het wegvallen van anonimiteit (zie meer hier)
gesprekken verlopen moeizaam, worden uitgesteld, niet afgemaakt, niet opgevolgd
zwak, centraal overzicht bij HR en directie over acties en zichtbare opvolging
door het gebrek aan inclusie van allen en echte dialoog sluipt bias in de inhoud en komt niet op tafel wat moet en kan.

Managers zijn niet altijd getraind of bekwaam om gesprekken te voeren. Zeker niet omdat het vaak over de kwaliteit van hun eigen werk gaat en bijbehorende slechte scores. Die slechte scores van het medewerkersonderzoek hebben hun mogelijke weerslag op diezelfde managers. Dat veroorzaakt een onveilige situatie: een situatie namelijk waarin bovendien anonimiteit niet langer geborgd is. Dat is bijzonder vreemd, want de enquête is (standaard) anoniem. Waarom gesprekken dan niet meer? Zodra privacy geschaad wordt, haken medewerkers af en verliest de organisatie de kracht van multi-perspective decision making. Hoe ‘inspirerend’ de bijeenkomst ook was in de ogen van manager en (betaalde, vaak externe) moderator. Je weet niet wat je mis bent gelopen en dat is een fors risico voor EX/EE en voor het vertrouwen.

De doorlooptijd is bovendien fors. We horen vooral 2 tot 7 maanden voordat alle gesprekken gevoerd zijn. De kracht van feedback is dat de ontvanger er zichtbaar wat mee doet, op korte termijn. Weken, geen maanden. En tenslotte loop je het risico dat je centraal als leiderschap niet zuiver weet wat zich decentraal heeft afgespeeld, wat gezegd is, wat afgesproken is en of dat echt representeert wat er aan de hand is, en wat nodig is. Je bereikt het tegenovergestelde van wat je beoogt: geen hogere betrokkenheid of bevlogenheid.

Focusgroepen dan?

Veel aanbieders van medewerkersonderzoek promoten op hun website, om focus groepen op te zetten, of varianten hierop. Daarmee kan “HR verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren”. De intentie is goed, de oplossing is ons inziens niet goed. Redenen zijn de volgende:

– gebrek aan inclusiviteit; als je 90-99% van de medewerkers links laat liggen loop je het risico dat je beslissingen neemt die gewoonweg niet gesteund gaan worden; statistisch is je informatie en je eventuele beslissing met een kleine groep onnodig zwak

– inhoudelijk loop je dan ook wat mis maar je weet niet wat; wat zegt de rest van de organisatie? hun gezamenlijke intelligentie en ideeën blijven onbenut: je beperkt medewerkers niet alleen, maar jezelf ook als leider, en dat keert zich tegen je.

Hou wel de intentie vast: “verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren“. Daar gaan we mee aan de slag in de volgende case!

Case. Philips.

Nadat het wereldwijde, kwartaalsgewijze medewerkersonderzoek is afgerond, wil de leiding van één van hun continenten het waarom begrijpen en hoe verbeteren. Ze willen dat doen door co-creatie op te zetten met een aantal elkaar opvolgende CircleLytics Dialogen. Philips selecteert vervolgens zwak scorende items, die zeer belangrijk zijn voor succes. De vragen uit de standaard-enquête worden nu herhaald, aangevuld met een open deel: “… Please elaborate on your scores to clarify how to improve.” Medewerkers doen massaal mee en vertellen hoe zij denken over verbeteringen.

Philips heeft direct actie kunnen ondernemen nadat de dialoog was afgelopen. De tekstuele analyse is namelijk direct door de medewerkers zelf gedaan. Zij kennen waarde, betekenis en sentiment toe aan de antwoorden van anderen door score en toelichting. De kunstmatige intelligentie en andere tekstanalyses in CircleLytics maken dat werk naadloos en realtime af. Op maandag start de dialoog, op vrijdagmiddag staan resultaten in slides en zijn acties afgesproken. Philips kan met de dialoog richting én verbeterpotentieel snel blootleggen. Zonder dat ze hun wereldwijde enquête-proces per kwartaal moeten veranderen. Want die enquête moet vooralsnog blijven: het meet de temperatuur, maar dialoog lost past echt dingen op en realiseert betrokkenheid.

Dus de dialoog is een verlengstuk van de enquête?

Ja, zo kun je dat zien. Als je om welke redenen dan ook het oude medewerkersonderzoek (de enquête-methodiek) niet kan vernieuwen, zorg dan in elk geval dat je daarna de dialoog aangaat met medewerkers. Voordelen en noodzaak van de dialoog van CircleLytics zijn de volgende:

online, anoniem, snel en zeer aantrekkelijk doordat ze open antwoorden mogen geven
schaalbaar dus inclusief: iedereen relevant voor het onderwerp wordt gevraagd
je vergroot vertrouwen en hun directe betrokkenheid bij de organisatie
ze leren van elkaars open antwoorden, scoren deze, en zeggen dus wat écht belangrijk is.

De dialoog compenseert alle nadelen van de enquête en is de perfecte aanvulling. Ieder zijn vak. De enquête haalt cijfers op, de dialoog haalt duiding op. De enquête indiceert mogelijke problemen, de dialoog legt de potentie voor verbetering concreet op tafel. Op een presenteerblaadje zoals een klant ons laatst vertelde.

Ten slotte, mocht je wel eens overwegen om op termijn geen enquête-methode meer in te zetten, laat bijgaande case je dan inspireren.

Case: Uitzendorganisatie.

Deze organisatie besloot om de oude methodiek van algemeen medewerkersonderzoek niet langer toe te passen in Nederland. Ze hebben de CircleLytics Dialoog exclusief gekozen en ingezet om met 8 essentiële vragen alle medewerkers te benaderen. Daarbij combineerde ze een gesloten mét open schaal. Ze hanteerden dezelfde vragen als die ze voorheen gebruikten maar dan met de aanvulling om “helder toe te lichten waarom je dat momenteel zo ziet.” De 2e ronde van de dialoog heeft richting de 1.000.000 extra denkslagen opgeleverd met bijna 3.000 medewerkers, doordat ze elkaars anonieme antwoorden konden lezen en beoordelen. Dat deden ze massaal. Gewoon omdat het volgens henzelf ‘leerzaam’, ‘verrassend’ en ‘gewoon enorm leuk’ was.

Ze konden bovendien toelichten waarom ze de antwoorden van anderen (anoniem) omhoog of omlaag scoorden. Het was in hun ogen een rijke, motiverende manier om “de organisatie te helpen te verbeteren”, zo vertelde CHRO ons. Leiderschap ontving het ‘gewone’ rapport met cijfers, uitsplitsingen, etc, maar ontving nu ook de kwalitatieve analyses met wat de medewerkers gewikt en gewogen het belangrijkst en minst belangrijk beschouwden. Ze konden alle resultaten snel uitsplitsen naar dochterorganisaties zodat die tot actie over konden gaan. Acties die door medewerkers zelf, gezamenlijk, op tafel zijn gelegd. Acties die in co-creatie tot stand komen.

Eén groot brein

Medewerkers zijn gezamenlijk het brein van je organisatie. Alleen zijn het maar gewoon ‘neuronen’, maar door hun samenwerking, hun openheid naar elkaars meningen (de ‘synapses’ van je brein), vormen ze dat ene grote brein.

“How can you co-create at a deeper level with people?” stelt Ben Whitter als vraag, om human experience at work succesvol te maken.

Dan is in dialoog gaan met je medewerkers ons antwoord om je huidige followup te verdiepen en engagement op korte termijn te verhogen en duurzaam vast te houden. Als je al enquêtes en medewerkersonderzoek doet maar daarna in dialoog wil om snel, betrouwbaarder, concreet tot verbetering te komen, of als je gewoon wil stoppen met enquêtes of er nog geen hebt. Vergeet niet dat medewerkers net als mensen zijn: ze willen bijdragen, dat je ze serieus neemt en zijn echt bereid om samen dingen op te lossen en verbeteren.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Diversiteit: verschillende perspectieven

Als we met een groepje vrienden zijn, hoe ik graag hoe het met iedereen is. En als we in dialoog zijn over een onderwerp, ben ik benieuwd naar hoe anderen erover denken. Dan leer ik meer. Na een uurtje komen er vaak hele interessante dingen uit! Het schiet natuurlijk ook wel eens alle kanten op. Of het mondt uit in een stevige discussie, waarbij we ons eigen standpunt verdedigen en vergeten te luisteren, laat staan te leren. Ik leer het minst als een ander hetzelfde over iets denkt als ik. Best leuk om het te zien als bevestiging, maar best saai omdat er vast nog wat nieuws te ontdekken is. Diversiteit in perspectieven vind ik interessanter: hoe denken anderen er anders over en waarom?

Nachtje slapen noodzakelijk om te leren

Ik leer het meest van verschillende perspectieven (video Lorenzo Barbaris, PhD op Stanford). Vooral als ik er een nachtje over kan slapen. Dan landt het beter wat anderen zeggen of wat ik lees, en kan ik de volgende dag met frisse blik een mooie inval krijgen of dingen helderder zien. Het brein is daar goed in, zo’n nachtje slapen. ’s Nachts ruimt het brein veel op en maakt ruimte om de volgende dag weer te leren en op ideeën te komen. Een beetje rust, bezinning, reflectie. Luisteren en leren kost nu eenmaal tijd. Het brein vereist het zelfs.

Hoe doen we dat in de dialoog

In de dialoog van CircleLytics kopiëren we dat slimme en noodzakelijke proces van mensen, van leren en van ons brein. Ten eerste, zorgen jouw vragen die je aan een groep stelt in de 1e ronde voor focus bij de deelnemers, om afdwalen te voorkomen. Het onderwerp maak je daarmee glashelder. Download vooral ons WhitePaper om een serieus expert te worden in het formuleren van ijzersterke, open vragen. Ten tweede kunnen mensen in de 2e ronde andere invalshoeken van anderen zien en daar van leren en van gedachten veranderen. En ten derde kunnen ze de tijd nemen. Wat ik hierboven vertelde over mijzelf, passen we uitgebreid toe in de dialoog: tijd voor reflectie. Het is inderdaad echt waar dat een nachtje slaap helpt. Mensen in een workshop van een uurtje of twee stoppen, haalt gewoonweg niet het beste uit hen noch de groep naar boven. Erger nog. Als je de stress bij mensen vergroot, verlaagt dat hun empathie. Dit zorgt ervoor dat ze minder openstaan voor andere invalshoeken. Dus minder openstaan voor diversiteit. Dat is geen goed nieuws natuurlijk. Uitgerekend daarom bestaat de CircleLytics dialoog uit meerdere opvolgende rondes/stappen, met voldoende tijd om tot reflectie, bezinning en herziening van je standpunt te komen. Een aantal noodzakelijke dagen rust en reflectietijd dus in allebei de rondes.

Wat gebeurt nu precies in die 2e ronde?

Heel eenvoudig. Voor elke actieve deelnemer aan de 2e ronde maken onze unieke algoritmes een setje van 10-15 stuks. Heel wat anders dus dan een enquête die dit niet toestaat. Een setje dus van 10 tot 15 geanonimiseerde bijdragen van anderen uit de 1e ronde. Dat was tot begin dit jaar 20 stuks, en nu dus ietsje minder. Elke deelnemer krijgt een ander setje. Elke actieve deelnemer dus. Want als we setjes klaarzetten voor niet-actieve deelnemers en iemand doet niet mee aan de 2e ronde, gaat het setje verloren en dat is niet de bedoeling. Hoe maken wij die setjes? Dat vertellen we niet. Althans niet precies. Wel dat het ontzettend complex is. We kunnen wel iets vertellen. Sinds de nieuwe versie van februari, pre-clusteren we na het einde van de 1e ronde. We gebruiken verschillende algoritmes en kunstmatige intelligentie om te zorgen dat elk setje zo divers mogelijk is, zo kleurrijk mogelijk. Dit hangt van jouw specifieke dialoog af. Het kan serieuze minuten duren alvorens de uitnodigingen voor de 2e ronde eruit worden gestuurd en jij daar als maker van de dialoog een melding via je mail van krijgt. Door die vergrote diversiteit leren mensen meer van elkaar, worden ze meer verrast. Zo voorkomen we bovendien de schadelijke mere–exposure-bias, ook wel de frequent-exposure-bias genoemd. Deze bias wil zeggen dat iemands voorkeur toeneemt voor iets wat iemand vaak ziet of hoort. Onze algoritmes lossen dit soort biases op!

Kleurrijk dus

Kijk eens naar het plaatje. De linker-set is het oude algoritme, waarbij randomisatie en andere technieken al tot flinke diversiteit leidden. Maar zonder clustering. Rechts laten we zien hoe het na clustering eruit ziet in de nieuwe versie van de CircleLytics dialoog. Clustering – voor jullie hier speels uitgedrukt met kleurtjes – zorgt ervoor dat bijdragen uit ronde 1 worden gegroepeerd obv vergelijkbaarheid. Deelnemers krijgen vervolgens maar enkele bijdragen getoond uit eenzelfde cluster (zie het plaatje: een paar keer hetzelfde kleurtje). We hebben een techniek ontwikkeld waarbij we slim tussen clusters ‘springen’ en de deelnemer dus een gevarieerde set bijdragen tonen.

Extra voordeel: Deep Democracy

Bovendien zorgen de nieuwe algoritmes ervoor dat bijdragen die niet veel voorkomen in ronde 1, nét iets vaker getoond worden. We verhinderen zo dat die schaarse, unieke bijdragen (minderheidsmeningen) relatief te weinig in beeld komen bij deelnemers in de 2e ronde. Deep Democracy, waarbij de minderheidsmening dus extra aandacht krijgt, is daardoor veel beter gewaarborgd in de dialoog dan ooit ervoor. Meer kleur, meer diversiteit! Boeiend om meer te lezen over dit onderwerp? Bezoek dan de site van Let’s Connect van Sandra Bouckeart eens of plan direct een demo bij haar in. Zij past de CircleLytics Dialoog technologie toe in een unieke en complete aanpak.

En het scoren door de deelnemers? Ook veranderd?

Ja. We tonen voortaan 10-15 bijdragen in plaats van 20 stuks. Deze score je elk (of een aantal, net wat je wil) tussen -3 (geen steun) en +3 (wel steun), licht je toe (tekstueel) en je kunt tot 5 woorden klikken per bijdrage. Een enorme context-relevante verrijking dus! Want de doelgroep snapt taal, snapt de taal van het vraagstuk, de dynamiek en semantiek rondom het vraagstuk, etc. Daarna word je bedankt en mag je stoppen. Of doorgaan. Als je doorgaat klik je op het berichtje wat jou hiertoe uitnodigt en krijg je 5 nieuwe bijdragen getoond, zoals je in het screenshot ziet. Dit herhalen we net zolang als jij als deelnemer wil. Net zolang je nieuwsgierig bent en die moeite wil doen. Daar is de deelnemer vrij in. Weet je dat meer dan 70% van deelnemers meer dan 30 stuks bijdragen beoordeelt? Meer dan 50% van de deelnemers zelfs meer dan 40-50. Een enorme betrokkenheid van deelnemers dus en blijkbaar een fijne, aantrekkelijke ervaring voor hen. Jouw ijzersterke vragen, relevantie van je onderwerp en voorbereiding van de dialoog helpen natuurlijk enorm, vergeet dat niet. Met ons unieke QuestionDesignLab (QDL) kun je voortaan razendsnel en razendsterk jouw eigen (open) vragen ontwerpen.

En verder?

Ook hebben we de knoppen om naar de volgende of vorige vraag te gaan, zichtbaarder gemaakt: oranje dus, en echt als knop en tekst op gezet. Zie onderstaand plaatje. Deelnemers zijn er helemaal blij mee: dat zien we in de ratings voor de dialoog. We zitten op een dikke 8 als rapportcijfer!

Wat is het gevolg nu precies?

De diversiteit is vergroot. Dat betekent dat we de breinkracht van mensen meer aanzetten en aanspreken. Dat komt ten goede aan jouw resultaten:

deelnemers beoordelen en scoren meer bijdragen, omdat ze meer nieuwe bijdragen zien
ze zijn nog tevredener en meer betrokken bij jouw dialoog, het onderwerp, en bij elkaar!
ze besteden meer tijd aan jouw dialoog en dat is goed voor hun bewustwording
Deep Democracy: de minderheidsmening krijgt nu gelijkwaardige aandacht.

Anders dan een enquête of een workshop van een uur of twee, borgt reflectie-tijd en de 2e ronde dat je meer inzicht krijgt en betere resultaten op jouw vragen. Door de nu verder vergrote diversiteit laat CircleLytics weer zien dat we naar jullie feedback luisteren en de data over het gedrag van deelnemers in de dialoog altijd blijven analyseren. Mede hierdoor maken we de dialoog telkens slimmer en lanceren we elke 6-8 weken een nieuwe versie. Zo houden we de CircleLytics dialoog de beste online dialoog van de wereld. Voor jou, jouw uitdagingen en vooral voor jouw mensen.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen