Cultuur Archives - CircleLytics

Tja, regels. Welke hinderen medewerkers nu echt, snappen we waarom en kunnen we dit oplossen? Hoe zorg je als ondernemingsraad, HR, manager of CEO ervoor dat medewerkers hierover actief meedenken, ideeën aanreiken en prioriteiten helpen stellen? Zij weten immers precies waar ze elke dag van balen en wat hun werk frustreert.

Ik herinner me een college over Mintzberg en het nut van bureaucratie om chaos te beheersen bij groeiende organisaties. Nu is de opvatting dat we juist wendbaar moeten zijn, bottom-up besluitvorming, servant leadership en agility moeten omarmen omdat markten zo grillig zijn. Voorwaarts! Toch? Weg met regels dus? Vrijheid en vertrouwen zodat we creatief kunnen zijn en samen problemen oplossen? Zoals Seth Godin in zijn boek en TED talk Tribes al aangaf dat mensen het makkelijkst de kant op te leiden zijn die ze altijd al op wilden. In een onderzoek van McKinsey over stabiliteit versus wendbaarheid, geven de auteurs aan dat modern leiderschap de kunst is van het wegnemen van procedures, structuren en regels die verandering in de weg staan, en het behouden van wat nodig is.

En welke regels en procedures moeten dan wél blijven? Welke staan mensen in de weg om te veranderen in een richting die ze allang uit willen?

Het bijzondere is dat we niet zomaar houden van verandering. Althans, niet als we er geen invloed op hebben, geen deel van uitmaken, geen mede-eigenaar van zijn. We deinsen terug bij verandering als we hier geen rol in vervullen, zo blijkt uit onderzoek van bijvoorbeeld de American Psychology Association inzake Well-Being. Stress neemt toe naarmate medewerkers bedreiging zien van de waarden waar ze impliciet naar leven en werken. En andersom. Waarden zijn daarmee nogal slimmer om in te zetten dan regels! Dat ontdekte Netflix al wat langer geleden. Ze volgen onder andere een hele simpele regel: Avoid Rules! People over Process! Iets genuanceerder blijkt bij bestudering dat Netflix regels alleen toestaat als iets tot onomkeerbare schade kan leiden. Netflix staat blijkbaar een foutmarge toe, om te leren dus. Fail fast often zeggen startups en guru’s zoals Gary Vaynerchuk dan wel eens. Wij ook. En regels houden dit leerproces tegen.

Rudy Snippe heeft het in zijn boek “Doorbreek uw bedrijfscultuur” over het zelf-refererend vermogen van organisaties. Ze houden hun eigen systeem, en regels, in stand en confirmative bias zorgt ervoor dat mensen dan vooral openstaan voor signalen die hun gelijk bevestigen en geen bedreiging vormen voor hun reeds bestaande beeld of opvattingen. Managers of medewerkers die zeggen: “dit moet nu eenmaal zo, omdat dat de regels zijn, vraag mij niet waarom” of “zo werkt dat hier niet” wens je niemand toe, behalve je concurrent. Nou, zelfs die niet …

Demo aanvragen

Er zijn aanwijzingen dat alleen al in de zorgsector in Nederland €5 mld aan administratieve lasten wordt verbrand. Nu is het nogal wat om te zeggen dat dit ‘dus geschrapt’ kan worden, want regels bieden ook structuur, ondersteunen het afleggen van verantwoording en maken risico’s inzichtelijk en beheersbaar. En niet in de laatste plaats wil de wetgever ook nog allerlei zaken nageleefd zien worden, zoals vereisten bij een vergunning, aanbesteding, et cetera. Recent stelt zorgbestuurder Luc Demoulin van St Antoniusziekenhuis nog in Zorgvisie dat veel van de bureaucratie door het veld zelf is veroorzaakt én zelf kan worden opgeruimd.

Laten we het hier bij? Nee, zeker niet. Wat als je 2 x per jaar een slimme online dialoog voert en aan je medewerkers zou vragen welke regel volgens hen afgeschaft kan worden en waarom ze dat zeggen? Wat als je medewerkers op elkaars ideeën kunt laten reageren, waardoor deze onderbouwd worden en je daarna weet welke potentieel kunnen worden afgeschaft, en nog belangrijker: waarom! Wat als je ook zou vragen welke regel ervoor zorgt dat ze juist stabiel en gestructureerd hun werk kunnen doen? Die hen helpt en duidelijkheid verschaft?

Eén van onze klanten heeft het onderwerp ‘regels’ aangepakt door eenvoudig weg haar medewerkers te vragen (bijna 3.000 medewerkers) om regels te noemen waar de organisatie en zij alleen maar last van hebben en de klant niet gebaat bij is. Vervolgens vraag je in ronde 2 hoe ze de input van anderen waarderen en prioriteren (door het geven van een score tussen -3 en +3). Bovendien vraag je in die 2e ronde waarom ze de input van anderen zo scoren. De opbrengst was helder en te verdelen in:

1 regels die medewerkers hinderen in hun werk en niet verklaarbaar nog steeds bestaan;

2 regels die hinderlijk zijn, maar een doel dienen;

3 regels die nog maar eens serieus bekeken moeten worden maar die de schijn tegen hebben.

Alles wat onder 1 valt kan na verdere analyse worden vereenvoudigd of verwijderd worden. Let op het keten-effect: stel de vraag waar de regel zijn herkomst aan ontleent. Snappen we dan nog steeds of de regel achterhaald en onnodig is? Als nodig in een kleine(re) groep verdere online dialoog voeren.

Alles wat onder 2 valt, wordt nader uitgelegd. Blijkbaar moet je medewerkers vooral helder maken dat die regels bestaan en waarom naleving nodig is. Besef dat ze dat blijkbaar niet wisten. Ga daarom na waarom ze dat niet wisten? Waarom zijn er regels die onbekend zijn, ongetraind zijn en / of niet terug te vinden? Je kunt belangrijke regels ook via dilemma’s slim trainen met groepen medewerkers. Neem contact met ons op, als jou dit aanspreekt.

Alles wat onder 3 valt, tenslotte, moet je nader analyseren. Je kunt met de groep die deze identificeerden verdiepende online dialogen voeren om duidelijk te krijgen wat je hier mee moet. Ook hier geldt: wat is de herkomst, waarom begrijpen we niet waarom deze regels er zijn?

Je begrijpt de boodschap. Het gemak om rommel op te ruimen en belangrijke regels de zichtbaarheid te geven die ze verdienen zijn beide pure noodzaak. Iets wat je eenvoudigweg niet kunt laten liggen. Je wil hier niet mee wachten: regels wil je of kwijt, of nageleefd zien. Er tussenin zit volgens ons niets. Zo valt werk, noch de klant, noch je medewerker tussen de wal en het schip.

Hoe verder? Wij kunnen een programma met jullie organisatie of afdeling opzetten voor bovenstaande uitdagingen. Binnen 2 weken heb je de eerste resultaten met groepen vanaf 10 medewerkers tot wel 10.000den. Je zult versteld staan en je investering vlot hebben terugverdiend. Wat zich niet alleen uit in geld en wendbaarheid, maar ook een hogere tevredenheid en inzet van medewerkers. De beste bedrijven in de wereld, hebben een fundament gebaseerd op de inzet van deze medewerkers. Niet de CEO van IKEA, maar een medewerker kwam destijds op het idee om de poten van de LÖVET tafel te verwijderen, om zodoende ‘platte verpakkingen’ te ontwikkelen als slimme, klantvriendelijke logistieke oplossing. Onderschat de medewerkers niet, ze hebben ideeën, willen hun werk graag verbeteren en als geen ander weten ze welke regels overboord kunnen én welke juist hard nodig zijn.

Zin in een uitdaging? Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Online dialoog bij een verandering

Vanuit hartje Groningen zetten ruim 1000 medewerkers zich dagelijks in voor een prettige werk- en leefomgeving voor alle Groningers. De professionals van de provincie werken samen met inwoners, medeoverheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties aan alle uitdagingen waar Groningen voor staat op het gebied van leefbaarheid, economie, vergroening, digitalisering en ecologie. Met hun vakkennis, betrokkenheid en liefde voor het gebied zorgen ze ook voor de natuur, landschap en woningbouw. Ze leggen wegen aan en zorgen voor het onderhoud. Ze ondersteunen culturele activiteiten en organisaties om het culturele aanbod in Groningen levendig te houden. Er zijn subsidies voor het bedrijfsleven en ondernemers, om hen te helpen innoveren en verduurzamen.

Demo aanvragen

De trotse medewerkers werken allemaal met passie voor de samenleving. Dat zie je ook terug in de werksfeer. Ze werken veel samen om doelen te bereiken. De provincie biedt ruimte voor eigen initiatief en het nemen van eigen verantwoordelijkheid, om werk voor elkaar te krijgen in een complexe maar vooral uitdagende omgeving.

Interview met Sandra Bouckaert en Emiel Hakvoort

Sandra Bouckaert, adviseur bij Let’s Connect, gaat in gesprek met Emiel Hakvoort, teamcoach en programmamanager bij de provincie Groningen. De provincie Groningen neemt in juni 2023 contact op met Let’s Connect, met de vraag of de online dialoog ook bedoeld is om te ondersteunen bij een cultuurverandering, als vervolg op het cultuuronderzoek dat is uitgevoerd door de organisatiecoaches van de provincie Groningen. De provincie is namelijk een organisatie-ontwikkeltraject gestart, vanuit de wens naar meer flexibiliteit en meer integraal werken. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur heeft Let’s Connect de vraag voor de online dialoog opgepakt. De Academie is in 2013 opgericht door Danielle Braun. Zij is expert op het gebied van organisatiecultuur & leiderschap. Met lezingen, leergangen, blogs en boeken deelt ze het gedachtegoed, waarbij ze kennis van volkeren over samenleven en organiseren overal ter wereld aanwendt om het beste te halen uit organisaties.

Emiel Hakvoort: ‘We zijn gestart met een cultuuronderzoek met een antropologische aanpak omdat wijdiepgaand onderzoek wilden doen. We wilden er eerst achter komen wat de cultuurpatronen waren in onze organisatie. Eerst een goede diagnose om daarna met de blik van buitenaf te bepalen wat we uit de huidige cultuur wilden behouden en wat er moest veranderen. Dit wilden we graag in dialoog doen met onze medewerkers. We hebben dus eerst onderzoek gedaan, door te observeren en door diepte interviews. Samen met collega Carmen Kral presenteerden wij begin 2023 in verschillende sessies de cultuurfoto, een metafoor voor de huidige organisatiecultuur. Een verhaal opgebouwd uit een mozaïek van microverhalen en met zoveel mogelijk woorden van de collega’s zelf. Prachtig om te ervaren wat het effect is om alles in te sluiten.

Een mooie manier om in gesprek te gaan over de cultuur in een organisatie. Wat is functioneel en wat niet meer? Geen notitie die afgehamerd wordt in een bullet point-vergadering, maar een verhaal met beelden, verteld in een “kampvuur”setting. Vervolgens kon iedereen in gesprek gaan met de directie, werden er verdiepende vragen gesteld en werd er geluisterd naar de reacties. Deze gesprekken gaven richting aan de veranderbehoefte en leidde tot vijf thema’s.

Antropologie bestudeert culturele elementen en gedragspatronen. Het laat impliciete regels, sociale dynamiek en betekenissen zien. Door antropologisch onderzoek en doordat de onderzoeker wisselt van perspectief kun je een dieper begrip ontwikkelen van de organisatiecultuur.’

Een verhaal opgebouwd uit een mozaïek van microverhalen

Sandra: ‘Als ik als teamcoach of executive coach aan het werk ben, kom ik bijna altijd cultuurelementen tegen. Als ik aan teams vraag waarom ze op een bepaalde manier dingen doen, hoor ik vaak: ’zo doen we dat hier nu eenmaal’. Maar als het besef er is dat er veranderd moet worden, moet je aan de slag met organisatiecultuur. Daarvoor moet je eerst weten waar je staat, pas dan kun je weten waar je naartoe wilt werken. Organisatiecultuur is de basis van het succes en bepaalt of je als organisatie kunt ontwikkelen.’

Emiel: ‘Om zoveel mogelijk collega’s te bereiken hebben we in een periode van twee weken op acht verschillende momenten de ‘cultuurfoto’ gepresenteerd. De meeste mensen herkenden zich erin en een minderheid niet. Als je eenmaal het gesprek aangaat na het presenteren van de cultuurfoto gaan mensen al reflecteren over de bestaande cultuur. Dit bewustzijn over het eigen gedrag is al het begin van een verandering. Er komt ontwikkeling op gang, mensen geven bijvoorbeeld al meteen aan welke knelpunten ze tegenkomen en willen daar graag actie op zien. Maar ook merkten we hele simpele veranderingen zoals mensen die elkaar uitgebreider gingen groeten met een praatje.

De cultuurfoto veroudert snel en die ontwikkeling wil je volgen, zeker omdat we meteen ook andere tools in gingen zetten: directieleden gingen in gesprek met de teams en teamleiders kregen tools en ondersteuning om gesprekken in hun eigen teams te voeren. Dan zie je dat de verandering echt start. We wilden vaker mensen bevragen en grotere groepen bereiken, zodat we echt iedereen konden horen. In een grote organisatie is het ondoenlijk om iedereen meerdere keren per jaar live bij elkaar te krijgen. Een aantal collega’s had al eerder Deep Democracy trainingen gevolgd en zagen dat dialogen inzetten werkt, dat mensen geactiveerd worden om na te denken over wat er beter kan. Let’s Connect was een logische stap, om met deze tool de verandering te ondersteunen, omdat je met deze online dialoog echt grote groepen kunt bereiken. Je wil de ontwikkelingen volgen, en vaker grote groepen bevragen.

Het doel van de online dialoog

Sandra: ‘Wij hebben de provincie begeleid in het stellen van de juiste vragen. Want sterke vragen zijn de essentie: als je niet de goede vragen stelt krijg je waardeloze data. Het doel met de vier dialogen die we gingen draaien in een jaar was tweeledig: enerzijds medewerkers meer betrekken bij de verandering, en anderzijds zicht krijgen op waar mensen zitten in het veranderproces, wat ze vinden en wat voor hen prioriteit heeft. Let’s Connect dialogen faciliteren dat mensen tijd, ruimte en privacy krijgen om na te denken over (best lastige) open vragen. Je dwingt niemand te reizen, naar een zaaltje te komen, of op een bepaald tijdstip aanwezig te zijn. Door de privacy haal je het element weg van groepsdruk, sociaal wenselijke antwoorden of – onbedoelde – druk van hiërarchie van bijvoorbeeld senior medewerkers of leidinggevenden.

De dialogen zorgen bovendien – in de tweede stap van de dialoog – dat medewerkers daarna leren van afwijkende meningen van anderen: dit verhoogt het lerend vermogen. De algoritmes in Let’s Connect zorgen dat dit gebeurt, maar het zijn de medewerkers zelf die leren van andersdenkenden en andere meningen waarderen en verrijken. Op hun eigen moment en op hun eigen manier. Minderheidsmeningen komen door de algoritmes in Let’s Connect sterk in beeld bij deelnemers en krijgen soms de steun van de meerderheid’.

Het doel was en is om medewerkers meer te betrekken bij het veranderproces, èn zicht te krijgen op sentimenten en prioriteiten

Betrokkenheid en resultaten.

Sandra: ‘Momenteel is de tweede dialoog afgerond en wordt de derde dialoog gestart. Er hebben 1000 mensen deelgenomen en de eerste en tweede ronde zijn elke keer binnen twee weken afgerond. In de eerste dialoog heeft 70% in ronde 2 – waarin ze meningen van hun collega’s anoniem mogen waarderen- een set van 10 tot 15 meningen gewaardeerd. 18,9% van de deelnemers heeft de moeite genomen om nog een tweede set te waarderen, en 11% heeft zelfs de moeite genomen een derde set van meningen te waarderen. Dit laat zien dat mensen de reflectietijd benutten. Op deze manier benut je ook het potentieel van de mensen die niet gelijk hun mening paraat hebben’.

Potentieel benutten van mensen die niet meteen hun mening paraat hebben

Emiel: ‘Het resultaat van de eerste dialoog was dat helderheid ontstond over de actieve betrokkenheid van medewerkers: de mensen die zich niet betrokken voelden bleken een minderheid te zijn. Er ontstond ook een beeld over welke van de vijf geformuleerde veranderthema’s men belangrijk vond. Met deze gegevens als basis konden we aan de slag. De dialoog werd hoog gewaardeerd met een 4.1 op een schaal van 5. Belangrijk, want medewerkers zijn druk en willen liever minder vergaderen en minder enquêtes. Dus deze werkvorm, asynchrone dialogen, zijn een belangrijke nieuwe werkwijze die gewaardeerd wordt.

In de tweede dialoog is ingezet op kijken naar wat al goed gaat en is gevraagd naar de mening over vervolgstappen. De resultaten gaven ontwikkelingen aan, wat mooi was om te zien. Bijvoorbeeld dat medewerkers heel graag hun werkzaamheden steeds beter vorm wilden geven en daartoe veel initiatieven vanuit de werkvloer werden opgestart. Als ander voorbeeld werd genoemd dat met het domeinoverstijgend werken (meer integraal) meer wordt bereikt en de provincie Groningen daarmee een betere partner voor stakeholders is. Tegelijk kwamen er drie hele concrete actiepunten uit de dialoog voor vervolgstappen waar we mee aan de slag konden.’

De uitkomsten van de dialoog gaven nieuwe ontwikkelingen aan en we konden meteen aan de slag met drie hele concrete actiepunten

De bijdrage van Let’s Connect aan verandertrajecten

Sandra: ‘Veranderen gaat vaak langzaam en vraagt energie, tijd, moeite en creativiteit. Je bent afhankelijk van de bereidheid van mensen om oude patronen los te laten, aannames van zichzelf in twijfel te trekken en te leren van nieuwe, afwijkende perspectieven. Let’s Connect versnelt dit proces, maakt het schaalbaar en eenvoudig herhaalbaar. Je zet mensen binnen dagen aan tot diep nadenken en gemiddeld 60-70% verandert van inzicht. Dat is precies wat nodig is bij verandering: veranderen van perspectief. Wat de Let’s Connect dialoog bijdraagt aan de andere verandertools die worden ingezet is dat je tussentijds onderzoek doet onder grote groepen en kunt meten hoe het gaat. Daardoor kun je onderweg snel bijstellen waar nodig. Soms verrast een mening die hoog scoort en dus draagvlak heeft bij de groep, zoals één van de feedbackpunten over de vervolgstappen: ‘Nu even geen vervolgstap, eerst de basis op orde’. Als management ben je snel geneigd – en dan is het heel natuurlijk – om tempo te maken, en is vertragen soms lastig. Deze perspectieven dwingen om te reflecteren en je af te vragen of het tempo de organisatie dient.’

Online dialoog: feedback die dwingt tot bijstellen, reflectie en kijken vanuit meerdere perspectieven

‘Zo kwam er ook veel informatie boven over wat medewerkers tegenkwamen die in politiek gevoelige dynamieken en contexten werkzaam waren. Als directieteam geeft het je de gelegenheid om even vanuit dat andere perspectief te kijken. Dat rijkere perspectief zorgt dat ze betere beslissingen nemen. Omdat het bottom-up tot stand is gekomen, weten leiders dat de groep dit zelf wil. Zo gaf de online dialoogvraag over de vervolgstappen veel informatie, zowel over de interne als de externe processen.’

“Als organisatiecoach bij de provincie Groningen ben ik voortdurend op zoek naar effectieve manieren om verbinding te creëren en de dialoog tussen medewerkers met verschillende perspectieven te stimuleren. Met Let’s Connect heb ik een waardevol instrument gevonden dat me hierbij ondersteunt.

Dankzij Let’s Connect konden medewerkers gemakkelijk en anoniem hun inbreng geven, tijd en plaats ongebonden, en inspireerden ze elkaar met de verschillende perspectieven.

De meerwaarde die Let’s Connect biedt ten opzichte van een “enquête” is de mogelijkheid voor medewerkers om gedurende de dialoog hun mening bij te stellen op basis van nieuwe inzichten die men in de 2e ronde beoordeelt. Let’s Connect heeft ons echt geholpen om op een effectieve manier met een grote groep medewerkers (ca. 300-400 medewerkers per ronde) de dialoog te faciliteren.”

Emiel Hakvoort, teamcoach en omgevings- programmamanager bij de provincie Groningen.

‘Diversity of thought’ wakkert het kritisch denken van medewerkers aan; oftewel: zorg dat je met andersdenkenden in aanraking komt, mee samenwerkt en van leert. Bouw aan dit intern netwerk. Als je dit structureert voor jezelf, anderen in je team en organisatie, vergroot je het lerend vermogen. AI bewijst hierbij goede diensten en weet wie je met wie verbindt.

Demo aanvragen

Ik was laatst eens met Gianni Giacomelli aan het sparren over ons beider laatste cases. Hij doet onderzoek aan MIT Center for Collective Intelligence. Een van zijn bevindingen is: hoe sterker het interne netwerk is van medewerkers, hoe langer ze bij de organisatie blijven.

“We kiezen doorgaans als mens de makkelijkste weg en we zoeken het liefst like-minded mensen op Daar leren we niet het meest van.”

Een sterk intern netwerk helpt bij het zoeken naar kritische informatie, om te leren dus, en om sneller resultaten te realiseren. Bovendien wissel je dan je werkgever niet zomaar uit met een ander, omdat je je interne netwerk verliest.

Dan is het zaak om het interne netwerk van medewerkers sterker te maken, en vooral sterker dan hun externe netwerk. Als dat externe netwerk sterker is, vertrekken ze sneller en is de pijn van het verlies van dat interne netwerk beperkt. Dat interne netwerk is nogal onder druk komen te staan door hybride werken.

Diversiteit ho maar!

Meer dan 50% van de medewerkers ervaart een zwakke verbinding met anderen. Aan de slag dus met het “verbinden” van medewerkers aan anderen. Zomaar aan anderen? Aan hun team? Aan een mentor, een buddy? Terug naar kantoor? Doen mensen dat zelf?

Om op dat laatste in te gaan: nee. Daar zijn we niet goed in. We kiezen doorgaans als mens de makkelijkste weg en we zoeken het liefst like-minded mensen op. Soort zoekt soort. “Ah jij hebt daar hockey gespeeld, ik ook”, “ik zie dat jij ook van zeilen houdt?”, “studeerde jij ook in Groningen dus?” of erger nog “Fijn dat jij het met mij eens bent”. Daar leren we niet het meest van.

Dat levert ons niet nieuwe, kritische informatie of feedback op. Hoewel die herkennig van like-minded wel heerlijk kan zijn, want we zijn nu eenmaal sociale wezens. Zo blijven we in onze bubbel en horen we veel bevestiging van ons eigen denken. Diversiteit ho maar!

Mooie extra opbrengst

Je eigen team, je eigen tribe, je vaste mentor: dat is wat dunnetjes en riskant. Gewoon verlangen of eisen dat iedereen zoveel mogelijk op kantoor werkt idem: medewerkers waarderen hybride werken hoog en op kantoor kom je bovendien toch weer die handvol dezelfde collega’s tegen.

Wat blijkt uit datzelfde onderzoek? Als we like-minded mensen opzoeken en mee verbinden, vertonen we op termijn minder goede prestaties dan wanneer we met mensen verbinden die anders zijn. Diversiteit is dus een keiharde business case: mensen presteren beter als ze verbonden zijn met mensen die anders zijn dan zijzelf. De wetenschap weet dat allang en biologen ook.

Diversity of thought activeert het kritisch denken van mensen. Als je dit structureert voor jezelf, anderen in je team en organisatie, spreek je een groter lerend vermogen van medewerkers aan. Bovendien leren we meer flexibel met nieuwe dingen om te gaan, omdat ons brein er gewend aan raakt om anders tegen dingen aankijken.

Plan hier je afspraak voor een demo of kennismaking.

Openheid door verandering

Openheid voor verandering dus. Een mooie extra opbrengst zou ik zeggen! Ook biologen weten dat allang: de soort overleeft door weerstand op te bouwen die voortkomt uit diversiteit (Quanta Magazine, april 2023).

Mensen blijven dus langer bij jouw organisatie als ze een sterk intern netwerk opbouwen. Die anderen moeten zoveel mogelijk anders zijn, waardoor iedereen het meest leert, nieuwe inzichten makkelijker ontstaan en zich verplaatsen, en op deze manier beter presteert.

Tja, en hoe doe je dat, zo’n netwerk structureren, voor en met duizenden medewerkers? Een serie goedbedoelde borrels en bijeenkomsten is razend kostbaar, nauwelijks herhaalbaar, en vergt een flinke doorlooptijd. En hoe ga je dat dwars door het organigram heen organiseren? Ik zie ‘m niet….

AI inzetten

Je kunt bijvoorbeeld AI inzetten om mensen met een ene profiel, in verbinding te brengen met mensen met andere profielen. Het systeem kan dan slim bijhouden welke verbindingen in stand blijven, het goed doen, en het systeem kan hiervan leren bij volgende ‘matchmakings’. Giacomelli werkt aan zoiets.

Een andere mogelijkheid – waar ik zelf aan werk – is AI in te zetten om zichtbaar te krijgen welke mensen bepaalde lastige vraagstukken het beste oplossen, of het slimst elkaar verrijken, of het meest creatief zijn. Zo’n systeem kan bijhouden en leren wie daarna het beste met wie kan verbinden om ieders netwerk te versterken.

De volgende stap van HR-technologie in brede zin is in mijn visie dat deze altijd een versterking is van het onderling verbinden van medewerkers die anders zijn, anders denken, over andere inzichten beschikken. Dit versterkt hun netwerk, hun langdurig verblijf bij de organisatie en bovendien in één en dezelfde adem: hun prestaties.

Terug naar mensen

Technologie gaat over data, maar de kracht schuilt erin om daarna weer naar mensen te gaan: relevante relaties te kunnen aangaan op organisatiebrede, continue schaal. Om datgene te doen wat AI (voorlopig nog) niet kan: redeneren, uitdagen, verrassen, omdenken, inspireren, samen iets nieuws verzinnen, specifieke, unieke keuzes maken die nog door geen enkele concurrent van jullie zijn bedacht.

Dit artikel verscheen eerder op CHRO.nl. Wil je een demo van CircleLytics Dialogue of een kennismaking, plan dan hier je afspraak.

A while ago, I was more closely introduced to a range of leading survey-based listening platforms such as CultureAmp, Qualtrics, Enalyzer, QuestionPro, Effectory, Survalyzer, Perceptyx, and a bunch of their friends. Mostly seeing them through a lens of measuring employee engagement.

I was very impressed by their capabilities and ease to set up surveys, and send, collect and compare the data. CultureAmp for example has a massive amount of data and benchmarks to explain how your scores compare to other companies in your industry. Qualtrics has enlarged its capabilities to analyse open texts, by a 2021 acquisition of Clarabridge. Lattice enables nudges, as does Perceptyx via their recent acquisition of Humu. By the way, while admitting having lacked actionability for over a decade.

Request demo

This blog’s focus is not to hone in too much on the differences between surveys and the CircleLytics Dialogue, other than sharing and explaining the following.

A two round/three-step dialogue approach vs a one-step survey

Dialogue is a structured three step approach, compared to surveys that are designed as a one step approach. Via surveys (mainly closed-ended) questions are sent, answers collected and graphs, natural-language-processing-based textual analysis and reports are produced.

During the second step of a CircleLytics Dialogue, however, employees are more deeply engaged to read and learn from coworkers’ diverse answers to your open questions. They rank these answers and as a third step, enrich them by saying what to do next, ie they give meaning and understanding to others’ answers. This way seriously co-create a company’s next step and basically: solve your question ánd experience to be closer to decision-making (this BCG article dives into this). Your question about fostering trust, increasing retention, simplifying work, progressing on DEI, reducing costs, innovating the company’s offering, etc. Anything. People literally spell it out. It’s the question you ask, that drives the answers you get. Managers love it, and employees love it. And that’s worth a lot. That’s the result of collective intelligence.

To us, nowadays listening is driven by the need for an increase of bottom-up decision making, asynchronous collaboration, collective instead of small-group intelligence, elevate people’s engagement and to induce people’s openness to (constant) change.

You can read here more about our view on people, on change and on leadership (we’re included in this human-first approach to change IDC paper). You will read here about our view how qualitative listening, through dialogue, fosters an engaged performance culture and elevated decision making. Qualitative listening via a two-step approach gets you a 60% more reliable result than through surveys, about what’s really going on, why, where and, most important: what to do next. This reduces time to action by 90%. Furthermore, dialogues score high on experience for employees, whereas surveys are dealing with survey fatigue and most of all fatigue caused by a lack of action. Dialogues score a 4.3 out of 5, by 100,000s of respondents by now.

Why are surveys still here?

Reasons for companies and HR leadership to still apply survey (single-step listening) technology may vary, but usually consist of things such as:

internal reporting systems are technically interconnected with this platform
benchmarking throughout the years with previous results
availability of external benchmarking (sector, country)
HR and others are used to this platform
there’s more stuff going on on the listening platform, eg CX, etc
the contract is still running.

And one reason we were recently told about, by an insider in the HR Tech industry: “survey based technology masks that leaders don’t really want to listen to what’s going on to avoid addressing issues“. What we instantly added: well, then these leaders neither want to listen to opportunities, ways to move the needle, solve problems… Listening to employees does not equal ‘listening to more problems’ nor ‘doing what they say’ but it does mean listening to solutions, listening to things that will risk your strategy, listening to things that can be more simple or reducing costs, etc. It’s the power of the questions asked, the framing of the context, that determines the outcome. As well, as when you step up your listening game, and add qualitative listening & multi step dialogue to your listening portfolio.

We never read nor hear back, nor have found any academic research that:

employees simply love surveys, feel taken seriously and invest themselves deeply
managers can instantly, seamlessly make decisions based on survey outcomes
CFOs underwrite the high and explicit return on investment of money spent on surveys
retention, trust, engagement, etc are significantly increased by survey-based listening.

Unfortunately, the investments in survey technology to engage, commit and retain employees remain unproven, except for incidental cases, exhibited on survey platforms’ websites.

We do believe that upon introducing qualitative, forward listening, connecting people with others, and them to true company challenges, companies can reposition periodical surveys, framing it as ‘doing research’, since that’s the primary focus. This might induce employees to check all the survey questions with even some pleasure, simply because they’re helping out their employer to do research, while they know that voicing their opinions is done elsewhere, in an other way.

The history of surveys explains today’s ways of doing

Did you know that surveys versus interviews and open-ended questions were, some 80 years ago, already the lesser means to an end to collect better data? Surveys gained traction only because of the speed and ease of processing closed answers, to measure the population’s sentiment; as input for government policy making during war. Not for reasons of quality, not for reasons of depth. Nor were surveys ever meant to make impact in any way on the respondents themselves: not on their thinking, not to spark creativity, not to rethink and learn from each other. Doing research is the primary, and maybe only, focal point of surveys.

After the war, surveys gained further traction to “measure anything” and find new markets post-war, as many companies had to do. War propaganda agencies turned to PR. Oil companies influenced building infrastructure to boost the automotive sector. Nowadays, people demand more than surveys and fatigue has set in, quite strongly. People want influence, co-creation, to be taken seriously, to learn from others, to better collaborate, and move forward collectively to keep their job instead of losing it. And technology is finally available to convert one-way-street surveys into interactive, qualitative dialogues, hence creating a new category of listening to people, and to build better companies with, through and because of employees and customers.

The old top down model failed, here’s our take from now on

We believe (and witness at many customers’) that bringing employees closer to what’s going on, diagnose problems, predict market trends, design solutions, simplify complexities, etc, not only increases trust and engagement, but also brings companies and leadership closer to success.

Take a look at this traditional ‘old’ model of leadership, listening and getting things done:

And what it brought us: disengagement, attrition, survey & meeting & change fatigue and a lack of trust.

Then take a look at this new model of leadership, co-creation, dialogue and to bring employees and customers closer to the company’s purpose, decision-making and daily improvements:

Given this latter, new model, listening to us means active-forward listening. In this context, you will understand why we redesign the way companies’ leadership, management and HR listen to and co-create with people.

Two strategies to elevate your company’s listening

We will examine and explain how to do this via two different strategies.

stop surveys and move listening forward: combine specific and generic closed, specific open, and specific closed/open ended questions in platforms such as CircleLytics Dialogue
keep surveys for now, with generic closed-ended questions, yet combine with dialogue. Either via a separated approach: survey results are used to select and prepare separate dialogues; either via a (zero, semi or full technically) integrated approach: survey results trigger a dialogue

Our collective intelligence and AI driven employee listening is, compared to surveys, a much-needed and timely step for HR, leadership and management to take, also considering Josh Bersin’s latest, quite shocking research. After all, it’s these days all about co-creation with employees and processing business-and people critical insights faster than competitors, to obtain high-quality employee data tailored to solutions to enable managers and people to perform. To engage as a verb, more than measuring engagement as a noun. Collective intelligence emerges when respondents are enabled to interact with each others’ thinking, solutions and ideas. This aspect of collaborative and network-based learning is what differentiates CircleLytics Dialogue from literally any survey technology and has put us seriously on the map and on our customers’ and analysts’ radar.

Stop survey-based technology and shift to dialogue

Let’s examine the above-mentioned first strategy (1), hence, to stop survey based technology, and move your listening spending forward and elsewhere.

CircleLytics Dialogue offers a unique, intelligent QuestionDesignLab with 3,000+ open-ended or open/closed-ended questions, covering all business and people critical topics and themes. Any question can be deconstructed and re-constructed into a better one, more specific and tailored to your people, your business, your customers. After all: everything is specific, and in specificity lies the uniqueness of what you do and sets you, your employees and company apart from the rest.

For this reason, CircleLytics Dialogue does not believe in external benchmarking, nor do we offer this as a consequence. How can you add specific value for your people and company, based on generic information about how other companies score? If trust scores 7.4 in your company, and 7.6 is the external benchmark, how can you compare these apples and oranges? Is there at least a clue? Or is 7.4 ‘high enough’? It is people and business critical to know what théy say and feel about trust, and what théy recommend to raise the bar at théir company. You don’t need an external benchmark to take them seriously and select leading recommendations to improve trust. And people certainly don’t need to be ignored for their recommendations to improve trust, just because the generic question scored above some industry benchmark. That’s not about listening, that’s about ignoring…

So let’s zoom in on a question. Let’s pick this one, from the CultureAmp much-promoted engagement survey.

“I have access to the things I need to do my job well.”

A few things we notice:

this changes throughout the day, the week, depending on tasks and project phase
this depends on my role, that might have changed a number of times
this depends on my coworkers and manager(s) that as well change over time

More important:

it’s an important question to be asked by my manager, eg throughout the month
it’s an important question to follow up on in, let’s say, days since it impacts performance
it’s a question to ask ‘in the moment’, about a present situation.

Remember, we’re biologically wired to forget things that happened. Not to remember. Asking people for input about things that happened weeks or months ago, is just a recipe to outcomes you can’t rely on, nor consider it reliable input to judge managers.

Our question design team suggests to change this question into:

“Do you currently have access to the things you need to do your job well, and can you explain or express your additional needs?”

And …. have this question asked by managers regularly, not via HR’s generic and periodical survey. Managers can this way show they care and know what actions to take. This saves 90% time to impact. Employees feel this action-focused listening, commit to answering these questions and vote up others’. Everyone is set to go! And employees love this approach and rate it 4.3 out of 5.

Ask employees to score this question (the same as for the original CultureAmp question). And enable them additionally, through the power of dialogue, to vote coworkers’ textual answers in the second step up or down, and add tips/recommendations for specific actions to take.

Employees get to:

express their opinions (as we know, this directly impacts their engagement and trust)
learn from coworkers how they see things differently and experience this connectedness

Managers get:

answers that were supported up by the group, with their tips/recommendations
opinions that were rejected by the group, and reasons why.

Everybody happy. Managers can implement things to improve, and avoid things that are rejected by the group (voted down).

To make HR happy as well, this improved question can be asked by HR and they facilitate these type of action-oriented questions being asked on behalf of all managers of all teams or departments. The scores and overviews in the dashboard still help HR to track scores over time, and the CircleLytics Dialogue dashboard creates meaningful reports and insights based on these vetted qualitative employee listening data. HR tailors to managers’ needs and enables them to engage their employees.

Look at this other (beautiful) question from CultureAmp’s set:

“My manager (or someone in management) has shown a genuine interest in my career aspirations.”

CultureAmp mentions you should be worried when scoring below benchmark (65-75% range). We say, you should be worried when you score below what C-level has set as ambition with HR, and you as a manager of that department or team. Given the talent shortage, I must say I don’t care how other companies treat career development of their talents, as long as wé as a company do it our way.

Our take on this question to run via CircleLytics Dialogue:

“Do you experience that I show a genuine interest in your career aspirations. Can you score this question first, and then add your explanation or recommendation to learn from.”

The manager can add the following text in the second step via CircleLytics Dialogue:

“Here’s your invitation to read what coworkers think and feel about my interest in their career aspirations. Which answers do you support, which don’t you support? Any additional tips so I can change things for the better, or keep things that should be kept? Thanks in advance!”

The manager receives a Top 5 and Bottom 5 of answers to the question, including employees’ recommendations. There’s not even a need for managers to sit down with your whatever-number of employees. They were given an equal voice in this anonymous dialogue to help out with this very important question and subsequent step to learn from, reflect on and vote up/down what others say. This phenomenon of collective intelligence (two step dialogue) goes beyond individualistic intelligence (one step survey) by a 60% higher reliability and 90% faster time to action. The manager is instantly helped, employees learned from others, felt trusted and taken seriously. Ready for action.

This whole dialogue process is securing employees’ constant privacy. All is treated and processed anonymously. Why would you send engagement surveys that people can join anonymously and take privacy away from people when you want to deep-dive? After surveys, why would you require from managers to solve the red flags from survey outcomes “with their team without any privacy for people”? To us, that does not make sense for a few reasons:

if privacy is needed for the survey, then have employees explaining in a team meeting, facing their manager, why they take a negative stance on something is for sure something that requires privacy. It doesn’t make sense to take away their privacy at this most vulnerable moment
psychological safety is of the essence, and most leaders, HR and managers still have to tailor listening and other work processes to this much-needed thema
dialogue and collecting diverse thoughts and perspectives is best served by anonymity. A good read is “On Dialogue” by David Bohm, or take a look at this video by Lorenzo Barberis, PhD, or the academic “Collective intelligence in humans: a literature overview”, by Salminen.

Do you know it takes companies on average 8 weeks or longer to followup on survey outcomes? This while the essence of listening and feedback is to put it to work within days and followup, not put it aside. Do you know on average no more than 1 out of 5 managers actually followups on the results? For this reason, we recommend deconstructing employee survey based listening, and reconstruct it again in the way we’re showing your right here.

In addition to CultureAmp, let’s examine a few questions by Qualtrics, ie the EX25 list of questions, on which list we notice:

“I feel energized at work.”

“I have trusting relationships at work.”

Here’s our redesign, but first of all we note that the question itself is influencing employees’ respons by stating ‘feel energized’ and ‘have trusting…’ instead of formulating these in a neutral way like this:

What can we learn about your recent level of energy at work, and can you explain this in your own words?

[at any closed scale of ‘low energy’ to ‘high energy’ and add a text field]

Or:

“I currently feel (yes/no) energized at work and my main reason for this is ….. ”

[at a scale of for example -3 representing no, to +3 representing yes, and add a text field]

Our design team at CircleLytics Dialogue strongly recommends to always ask a deliberate open-ended question, to extend and deepen your closed-end question.

So, instead of “I have trusting relationships at work” you better ask: “I have trusting relationships at work, at this moment, and here’s what it means to me.”. And include the second step: ask employees if they recognize/support what others say, and ask for any tip they might have.

Again, people can’t look back for weeks, let alone for months (let even more alone … a full year). To correctly compare results between responses, it’s consistent to ask everyone for their recent experience. Your results will then be comparable, since time frames are comparable. It doesn’t make sense to collect survey results without knowing what time frame employees are referring to when scoring your question low (or high).

What did we examine and learn till now about our consideration to stop survey based listening technology? Please contact us if you don’t follow or think differently.

make questions specific instead of generic, except for maybe a few and frame these as research instead of listening and clarify the purpose of doing research
have questions asked by managers or at least from their angle to humanize listening
phrase questions in the ‘here and now’ or ‘future’; there’s where change and performance happen, not in the past: stop looking back unless you’re evaluating some project
introduce a deliberate open-ended part in your question to spark people’s thinking
add the second step to have open answers prioritized ánd enriched for fast actionability and benefit from the power of dialogue, hence learning from each other.

If you’re interested to convert from survey (one-step) based listening and move up the listening maturity ladder, to introduce dialogue (two-step) based listening and drive actionability? Just let us know, and trust us: it is easier than you imagine.

Please click here for Part 2.

De kracht van mensen die je betrekt bij elkaar en bij uitdagingen van je organisatie heb je overal nodig. Vraagstukken rond verzuim, projecten die moeizaam verlopen, veranderingen bij de klant, in je supply chain, het behalen van doelstellingen, etc: je wil snel én diepgaand weten wat er speelt, hoe je het oplost, en hoe je het voortaan voorkomt.

Nu je zelf al één of meer dialogen achter de rug hebt, weet je:

dat je met het eind in zicht begint,
hoe je van thema’s naar vragen gaat,
hoe je goede vragen opstelt en welke principes belangrijk zijn,
hoe je de respons hoog houdt,
je tot actie komt door en na je dialoog
hoe je de diversiteit van ieders denken benut.

Nu is het tijd om jouw ervaringen te delen met anderen. Waarom? Om een aantal duidelijke redenen.

Demo aanvragen

Redenen om gebruik van dialoog verder uit te breiden

Ten eerste worden problemen die niet op jouw bordje liggen, maar wel die van de organisatie, sneller en beter opgelost met behulp van CircleLytics Dialogue. Je helpt niet alleen anderen, maar je helpt dus ook je organisatie.

Ten tweede worden meer medewerkers, vaker betrokken, bij meer relevante uitdagingen en meer vraagstukken. Dat is mooi, want het draagt direct dus bij aan meer betrokkenheid en meer vertrouwen. In elkaar en in de organisatie. Je draagt samen makkelijker de last van vraagstukken en bent samen slimmer en creatiever.

Ten derde neemt de wendbaarheid van de organisatie toe, omdat mensen zelf meer bewust, sneller en meer bereid zijn om te veranderen en aan te passen. Medewerkers staan meer áán en zien (samen) meer. Ze begrijpen door de aanpak van de dialoog met meer stappen, elkaars andere meningen en oplossingen en worden daardoor flexibeler in hun denken en reageren.

Ten vierde realiseer je zo een cultuur van dialoog, van leren en stimuleer je verbinding tussen mensen en tussen mensen en organisatie. Dit duwt meer en meer de gewone bijeenkomst (geen vergadermoeheid meer, yes!) of gewone enquête naar de achtergrond (geen enquête-moeheid meer, yes!) voor situaties waarin die varianten gewoonweg niet het beste opbrengen. Je bespaart daarmee tijd en kosten, en wint intelligentie en betrokkenheid.

Ten vijfde haal je meer betekenis en waarde uit de samenwerking tussen je organisatie en CircleLytics. Je kosten haal je meestal al terug uit de eerste dialoog (dat is onze inzet) maar de waarde die je haalt uit betere besluitvorming, sneller en duurzamer veranderen en meer commitment van medewerkers is een veelvoud waard. Het delen van toegang tot dit platform en dialogen met je collega’s levert gewoonweg meer op.

Ten slotte, het voorkomt dat kennis en kunde om dialogen, co-creatie en collective intelligence in te zetten, verloren raakt op het moment dat jij de organisatie verlaat of je functie wijzigt. Onderschat niet wat je teweegbrengt met het bereiken van 100en of zelfs 10.000en medewerkers, hen aanzet, betrekt, raakt en tot verandering aanzet. Dit is volgens ons in het hart van de Future of Work en employee engagement. Je zet technologie in, de kracht van mensen gecombineerd met de kracht van AI, of mensen te (ver)binden, problemen op te lossen en waarde te creëren.

Verspreid de mogelijkheden van dialoog, co-creatie en collectief leren. Je inspiratie en ervaring helpen anderen. Hoe zorg je voor een verdere onboarding?

Medewerkers zijn er klaar voor. Jullie leiderschap ook?

Binnen jouw organisatie verloopt onboarding van nieuwe gebruikers een stuk eenvoudiger als de leiding van de organisatie er klaar voor is. Het vergt namelijk best een stap qua leiderschap. Meestal is de leiding eraan gewend dat zij:

zelf de beslissingen neemt en richting bepaalt; wat ons betreft wijzigt dat niet en betekent co-creatie en dialoog niet dat je deze rol opgeeft, maar alleen beter onderbouwd kunt uitvoeren en met hogere snelheid en grotere succeskans veranderingen kunt realiseren
in klein teamverband opties bespreekt en afweegt; dat kleine teamverband weet echter niet wat het grotere teamverband (de hele organisatie) weet, leert, ziet en kan oplossen; hier maakt de leiding dus een flinke stap door de hele organisatie ‘virtueel’ uit te nodigen in plaats van een klein team
enkele externe adviseurs inhuurt en niet 1.000en interne ‘adviseurs’; meestal gaan die externen door interviews en een ‘ouderwetse’ enquête inzichten en data inwinnen, en dat kan nu veranderen: je zet voor complexe, belangrijke uitdagingen juist het collectief van medewerkers ‘aan’ en wint daardoor ook hun betrokkenheid; je externe adviseur kan gewoon met CircleLytics Dialogue aan de slag natuurlijk.

Als het leiderschap ‘collectieve intelligentie en collectief leren’ ziet, gaat het een stuk eenvoudiger, maar ook zonder dat kun je anderen inspireren en mede-gebruiker maken. Het begint voor leiderschap met de realisatie dat het stellen van vragen het startpunt is van creatie, innovatie, begrip van problemen, zien van kansen, oplossen van obstakels, alignment, openstaan voor de toekomst, engagement, etc.

Wat is nodig om andere collega’s met CircleLytics Dialogue te laten werken?

Het makkelijkste is om even contact met ons te zoeken. We kunnen direct laten weten of in jullie contract is overeengekomen dat andere gebruikers gewoon kunnen worden toegelaten. CircleLytics staat in haar contracten meestal een ongelimiteerd aantal gebruikers toe en wil je organisatie graag de ‘dialoog breed laten gebruiken’, maar regelmatig bevat het contract een gelimiteerd aan dialogen versus groepsgrootte. We kunnen dan bovendien laten weten of je een ongelimiteerd contract hebt, ook voor wat betreft het aantal dialogen dus, en of het contract toestaat dat je externe of alleen interne doelgroepen benadert, een beperking heeft ten aanzien van de landen waarin het gebruikt kan worden, of wellicht alleen gebruikt kan worden bij een bepaalde (juridische) entiteit of onderdeel binnen je organisatie.

Het kan zijn dat de Verwerkersovereenkomst (vanwege de AVG en privacy/security eisen van jullie en onze organisatie) uitgebreid moet worden met type doelgroep (bijvoorbeeld voor extern, als het nu alleen voor intern gebruik is), of met het soort persoonlijke informatie dat wordt verwerkt met dialogen door andere collega’s. Persoonlijke informatie betreft dan kenmerken als leeftijdscategorie, afdeling, functie, etc. Vaak gaat dat vlot en kan jullie privacy/security officer de bijlage bij de Verwerkersovereenkomst aanpassen.

Gegevens van deelnemers zoals hun bijdragen worden automatisch verwerkt, tenzij dat in jullie contract anders is afgesproken en iets wel te herleiden is naar een deelnemer. Daar kunnen we ‘op maat’ technisch in voorzien, zodat het juridisch matcht met de behoeftes van de organisatie en de eisen tav privacy/security van jullie privacy officer/organisatie. Ook voor een specifieke gebruiker kunnen we dat op maat aan/uitzetten.

Je kunt ook heel eenvoudig de beheerder van jullie account checken hoe het zit met het contract en de mogelijkheden voor jou als nieuwe gebruiker of voor jouw collega als jij al gebruiker bent. Deze gebruikersbeheerder kun je vinden via het dropdown-menuutje in je Dashboard-knop rechtsboven nadat je bent ingelogd. Bij je Profiel staat wie de gebruikersbeheerder is van jullie account en zijn/haar e-mailadres. Je kunt je collega’s dit laten weten of zelf die persoon informeren en namen van collega’s doorgeven die CircleLytics eveneens willen gebruiken. Deze beheerder weet in principe net als wij of het contract flexibel is voor extra dialogen en gebruikers. Als dat nodig is kan een aanvullende offerte worden opgevraagd die in principe binnen 24 uur toegestuurd wordt, voor aanvullende kosten. We houden daarbij rekening met het slechts eenmalig in rekening brengen voor vaste kosten voor een bepaalde looptijd en organisatiegrootte.

Een voorbeeld. Stel je organisatie bestaat uit 10.000 medewerkers, maar je huidige contract gaat over één onderdeel, met 2.500 medewerkers, en de looptijd is 6 maanden. Als meer gebruikers gewenst zijn, die gedurende het gehele jaar CircleLytics willen gebruiken met andere of meer dan deze 2.500 medewerkers, breiden we het contract uit voor het ‘meerdere’ van 12 minus 6 = 6 maanden en 10.000 minus 2.500 medewerkers = 7.500 medewerkers. De al betaalde vaste kosten worden dus niet opnieuw in rekening gebracht. Vaak vernieuwen wij dan het contract, en crediteren het resterende deel van het al lopende contract.

Hierna kan de gebruikersbeheerder nieuwe gebruikers aanmaken en rechten toekennen en kun je direct aan de slag. Als jijzelf de gebruikersbeheerder bent kun je een persoonlijk bericht toevoegen aan de automatisch toe te sturen inlog-gegevens. Zo kan de nieuwe gebruiker meteen aan de slag en weet dat hij/zij voor vragen bij jou terecht kan.

Dialogen kunnen per stuk van een huisstijl worden voorzien. Dat betekent dat je binnen één account van je organisatie, bijvoorbeeld een logo kan toepassen vanwege een evenement, project of anderszins. We zien dat bijvoorbeeld bij organisaties waar HR, OR maar ook een projectteam CircleLytics inzetten. Ze willen soms een eigen uitstraling.

Een nieuwe gebruiker krijgt in zijn/haar e-mail met de inlog-gegevens meteen de eerste instructie en begeleiding om snel (zelf) te kunnen starten met de eerste dialoog. Na het inloggen worden verschillende tips en instructies getoond in het dashboard, toegang tot onderwerpen met gereedstaande voorbeeldvragen, een white paper met principes om vragen te ontwerpen en tutorial video’s. Bovendien worden de contactgegevens geboden om een afspraak in te plannen voor een training, begeleiding bij het ontwerp van je dialoog of anderszins.

Ten slotte, raden wij organisaties aan om de interne communicatie-afdeling, collega’s van HR, ondernemingsraad, de commercie en andere key managers te informeren. Vooral je collega’s communicatie kunnen door filmpjes, case beschrijvingen, infographics en op andere manieren laten zien dat deze organisatie haar mensen verbindt met elkaar, en een cultuur teweeg brengt van ‘samen leren, oplossen en doen’.

Onboarding is volgens ons dus een kwestie van:

Leiderschap
Toepassingen, cases en de impact communiceren
Praktische instructies en training voor gebruik.

Toepassingen kunnen liggen bij entiteiten, organen, mensen, projectgroepen zoals:

raad van bestuur
OR
HR
innovatiemanagement
kwaliteitsmanagement
klantmanagers
business unit managers en andere managers
onderzoekers
et cetera.

Toepassingen kunnen ook liggen bij eigenaren van een probleem, van een thema of programma, zoals:

verzuim en werkdruk
opleiding
diversiteit & inclusie
veiligheid op de werkvloer
verandertrajecten
projectmanagement
cultuurverandering
vitaliteitsprogramma
onboarding
engagement
digitalisering
transformatie
productontwikkeling
operational excellence
et cetera.

Een praktische tip van ons ten slotte, is om te focussen op directe, urgente problemen, zoals:

waar mensen onder ernstige druk staan
integriteits- of veiligheidsproblemen
operationele problemen tav werkwijzen, verdiensten, …
financiële problemen: budget niet halen, verlies van omzet, margedaling
mislukkingen van projecten, producten of diensten

Dialogen hebben de kracht om dingen snel boven water te krijgen en op te lossen. Mede vanwege de laagdrempelige, snelle betrokkenheid van iedereen die iets ervan af weet, kan weten, of er door geraakt wordt. Bovendien biedt onze dialoog privacy en tijd voor reflectie waardoor diepgang bereikt wordt. Bovendien zorg je dat je kosten voor CircleLytics ruimschoots terugverdient en het instrument inzet om financieel bij te dragen aan de organisatie. En dat is geen detail. Als je technologie inzet moet deze volgens ons concreet bijdragen aan de organisatieontwikkeling en -doelen, op menselijk vlak en financieel.

Met dit blog voor de onboarding van nieuwe gebruikers, willen we bereiken dat de kracht van mensen in combinatie met technologie, ontsloten wordt binnen je hele organisatie.

Contact je ons met je vragen? Een demo, training, kennismaking of gewoon omdat je benieuwd bent!

Mensen houden van open vragen om een ander te mogen vertellen hoe zij dingen zien, ervaren en bedoelen. Mensen zijn ook enorm nieuwsgierig naar hoe anderen over iets denken. Ons brein zoekt niet alleen routines op, maar ook juist nieuwe dingen. Dat houdt ons brein fit en energiek en we leren ervan. Bij veranderingen in organisaties is openstaan voor iets nieuw cruciaal: medewerkers houden daardoor een open-mind en leren dat je op andere manieren naar iets kunt kijken en over iets kunt denken. Medewerkers accepteren veranderingen in de organisatie eerder als ze zich openstellen voor anderen, en als ze betrokken worden bij wat belangrijk is in de organisatie. Betrokkenheid borgt verandering.

Demo aanvragen

Medewerkersbetrokkenheid is al jaren één van de hardstgroeiende en belangrijkste prioriteiten voor de organisatie, en voor HR. Meestal zetten organisaties daarbij enquêtes in om medewerkers vragen te stellen, zoals over hun betrokkenheid, retentie, hoe ze de organisatie zien, hun manager waarderen, etc. Van die gewone enquêtes zijn medewerkers echter enorm moe geworden, maar tot voor kort waren er weinig alternatieven. De enquête bestaat uit één ronde, dus waar mensen zo blij van worden (zelf hun mening mogen vertellen en leren van die van anderen) vindt niet plaats. Zo’n manier om medewerkers te betrekken, met één ronde, brengt mensen en verandering niet verder. Het brein heeft een nachtje slaap nodig en leert graag van anderen, om daarna pas echt te weten hoe het over dingen denkt. Zodoende leer je zelfs dat ze van mening veranderen en dus betrouwbaardere, meer up-to-date inzichten voor je hebben dan ze tijdens de 1e ronde hebben gedeeld. CircleLytics Dialogue bestaat daarom uit twee rondes, met totaal 3 stapjes om te borgen wat mensen en organisaties zo hard nodig hebben. Een enquête was maar de halve waarheid, en nu heb je de andere helft alsnog. Deelnemers leren van elkaar en reageren op elkaars antwoorden in onze ingebouwde 2e ronde, ze scoren deze omhoog maar omlaag mag ook. Je ontdekt wat de groep wil en waar de groep niet achter staat, en waarom. Samengevat komt de kracht van dialoog in vergelijking met de enquête op het volgende neer:

– het is slimmer om open én gesloten vragen te gebruiken, i.p.v. alleen gesloten vragen
– het is logischer om specifieke vragen te stellen over onze eigen organisatie dan algemene vragen die niet relevant zijn
– het is aantrekkelijker om vragen over het heden of toekomst te stellen, dan over het verleden
– het is betrouwbaarder om open antwoorden te laten lezen en waarderen door medewerkers zelf dan door een algoritme
– het is noodzakelijk om een cultuur te stimuleren van verbinding en bereidheid tot leren en veranderen
– het realiseert meer betekenis en succes en hoge kwaliteit beslissingen.

In dit blog leggen we uit hoe je de stap zet van enquête naar dialoog. Zó gezegd lijkt het om het ‘middel’ te gaan in plaats van het doel waar het om gaat: het realiseren van een cultuur van gecommitteerde mensen die samen de organisatie voorstuwen. Als je van enquête overstapt naar dialoog, stap je over van een visie op medewerkers als individuen, als resources in een organigram, naar medewerkers verbonden met elkaar als een levend, lerend, veranderend netwerk. Dialoog is daarbij een intelligentere technologie, een sociale innovatie, om zo’n cultuur te realiseren. Dialoog vereist structuur, richting, fasering en afronding. En dan weer opnieuw. Want we blijven in dialoog. Luisteren naar elkaar en begrijpen wat dat voortbrengt, gebaseerd op intelligente vragen vanuit management en HR zijn daarbij essentieel.

Plan je hier je kennismaking of demo?

We vergelijken de CircleLytics Dialogue wel eens met hoe je de straat oversteekt: je vraagt aan je brein of dat kan. Je vraagt dat niet aan vele, individuele neuronen, maar aan je brein als netwerk van neuronen, synapsen en astrocyten. Dat netwerk brengt het antwoord door jouw gerichte vraag “hoe kan ik veilig oversteken”. Ons brein is geen organigram. Je organisatie echter evenmin: mensen vormen door samenwerking, interactie, inspiratie en wederzijds leren en aanpassen, een ongekend netwerk, een brein. De methode van een enquête, met één ronde, beschouwt medewerkers als individuen in een organigram, die individueel ‘iets weten’ en dat verzamelt, optelt en presenteert in een dashboard. En dat doet mensen ernstig tekort. We zijn samen een complex, rijk, intelligent en lerend netwerk.

Dialoog, waarin je elkaars meningen opzoekt, van leert en tot betere inzichten komt, is precies wat plaatsvindt in netwerken. De interactie, en de rijkere inzichten die ontwikkeld worden in dat netwerk van individuele medewerkers, kun je verzamelen volgen, data van verzamelen, bundelen. Die collectieve intelligentie is vele malen rijker dan de optelling van de individuele intelligentie van een enquête. Het brein van de mens leeft op van andere perspectieven en ideeën en dat zet aan tot leren, tot het krijgen van een nieuw idee, een verbetering op een idee van een ander. Of iets waar niemand eerst dacht, maar nu gezamenlijk wel. Dat heet emergentie. Steve Jobs had het over “serendipity”: toevallige ontmoetingen die ongeplande ontdekkingen tot gevolg hebben. Diversity of thought.

Met CircleLytics Dialogue zorg je ervoor dat je de nieuwste technologie in huis hebt, om met zo’n netwerk om te gaan. Maar hoe stap je over? Eerst dit verhaal van een klant om te zien hoe simpel het gaat. Technisch geruisloos. Medewerkers worden een flink stuk blijer, want het past zo veel beter bij hoe we al werken en in onze aard zijn: we waren altijd al een netwerk, een samenwerkend geheel van diverse meningen en ideeën. Ook management, HR en OR worden er enorm blij van: je haalt schotten weg en verbindt mensen met mensen, met vraagstukken die er toe doen.

Een organisatie die met onze dialoog werkt, heeft nog een contract met een enquête-partij, vanwege een Rijksbrede aanbesteding. Ze heeft er niettemin voor gekozen om deze terzijde te schuiven om twee redenen. Ten eerste willen medewerkers geen enquête meer. Ten tweede geven medewerkers en leiding aan dat er teveel actualiteit en toekomst speelt om samen uit te zoeken en verbeteren. Vragen die terugkijken en over het verleden gaan motiveren hen niet meer. Ze hebben uit de oude vragenset van 50 stuks, 4 relevante vragen gehaald, in CircleLytics gezet, met gesloten (score) schaal én open antwoord voor heldere toelichting of verbetersuggestie. Bovendien hebben we 3 aanvullende open vragen ontworpen en toegevoegd die inspelen op actualiteit. Dat is hun nieuwe employee listening: in dialoog via 2 rondes. Elkaars antwoorden zien, op reflecteren en scoren in ronde 2 zorgt voor gewogen resultaten, voor draagvlak. Voor blije medewerkers, HR en managers.

Je kunt ook niets doen. Blijven bij de visie en tools die je hebt

En dat doet aantal organisaties ja. Best wat, maar steeds minder gelukkig. HR heeft vaak nog redenen om de moeheid in de organisatie en bij medewerkers niet doorslaggevend te laten zijn en bij het oude te blijven. Wij zijn het daar niet mee eens. Vergeet bovendien niet dat je in ons platform voor elke vraag bepaalt of het een open, gesloten, of combinatie moet zijn, en of je de 2e ronde aanzet, en zelfs deelnemers de gesloten schaal opnieuw kunt laten invullen. Enquête of dialoog is dus verworden tot een semantische discussie: in het CircleLytics platform kun je gewoon kiezen of een vraag

een tekstveld én de unieke 2e ronde krijgt, of dat je een gesloten vraag gesteld, zoals een Likert-7, een 1-10 of meerkeuze. In een gewoon enquête-platform kun je dat echter niet kiezen. Je bent bij enquête-platforms gedwongen jouzelf en medewerkers te beperken tot 1 ronde. Je beperkt niet alleen henzelf maar ook jouzelf: je krijgt dan niet natural language understanding van ronde 2, en dus geen weging/prioritering door mensen zelf. Wij menen dat de flexibiliteit van belang is in deze tijd om managers, medewerkers en HR snel en dynamisch te bedienen. Vergeet wat ons betreft dus het woord enquête: het begint bij je visie op mensen en verandering. Hoe je ze wil verbinden, betrouwbare inzichten wil, die eenvoudiger leiden tot impact. Daarna ga je thema’s en vragen ontwerpen, en dan gewoon schalen kiezen, tekstvelden instellen en de 2e ronde.

Redenen die HR noemt om toch vast te houden aan enquêtes met gewoon één ronde (lees ook hier over dialoog na medewerkersonderzoek of vervanging van het oude onderzoek):

“Er loopt nog een contract” —> wij zeggen: verbreken, of als sunk costs accepteren en vernieuwing toestaan en in elk geval direct beginnen om stapsgewijs dialoog introduceren
“Allerlei rapportages hangen aan de enquête” —> wij zeggen: met niet-betrouwbare informatie als uitkomsten van enquêtes zijn je rapportages evenmin betrouwbaar, krijgen afdelingsmanager rapportages die niet tot besluiten kunnen leiden die tot gedragen actie en gewenst gedrag leiden
“Benchmarking is erg belangrijk” —> wij zeggen: algemene vragen zijn niet-specifiek, terwijl jouw mensen, context, markt en organisatie wél specifiek zijn en specifieke vragen nodig hebben om betrokkenheid te meten, vergroten en problemen op te lossen; benchmarking is door de tijd heen en tussen afdelingen of onderdelen relevanter, maar dat is interne benchmarking: je kunt dus loslaten dat je benchmarking met externe organisatie nodig hebt
“Ons HR team is er aan gewend” —-> wij zeggen: dialoog went na één keer al, resultaten zijn direct beschikbaar en uitvoerbaar, en medewerkers vinden dialoog wél aantrekkelijk en doen daar graag aan mee; je went er zelf snel aan en je zult volgens ons het medewerkers-en organisatiebelang voorop moeten stellen aan je HR team belang
“Geen budget” —> wij zeggen: voor kwaliteit, aantoonbare betrokkenheid en betere prestatie en ontwikkeling van je organisatie is altijd budget vrij te maken; een pilot start je al vanaf €2.500, om binnen een week bewijs in handen te hebben voor verdere budget-aanvragen.

Let erop of je nog één of meer van deze hordes moet nemen en mensen en middelen door deze verandering heen neemt. Hou de ogen op de bal: medewerkers en managers willen geen enquêtes meer en in CircleLytics bepaal je per thema, per vraag hoe je de vraag ontwerpt. Dus als je de temperatuur wil meten, met scores, kun je dat doen; ook in CircleLytics. Door daarbij direct om verbetering, toelichting en tips te vragen verdiep je de score-resultaten en begrijp je wat er achter de cijfers zit. Als je organisatie per se de leverancier van de enquête niet (nu) wil stopzetten, raden we aan de enquête (engagement survey, MTO, MBO) alleen te beschouwen als temperatuurmeting. Daarna ga je alsnog dialogen aan met de afdelingen, waarvan de enquête heeft laten zien dat er een probleem is. Enquêtes kunnen dan iets signaleren, maar dialogen met medewerkers leiden tot oplossingen en besluiten.

Van enquête naar dialoog is een verandering.

Allereerst voor medewerkers.

Jazeker. Dialoog is een verandering. Voor medewerkers een zeer positieve. Elke eerste dialoog maakt met een goede inleiding een vliegende start als je deze ontwerpt met onze tips. Uit onderzoek blijkt dat de dialoog met medewerkers enorme, positieve impact heeft op hun betrokkenheid. Dialoog betrekt hen in vraagstukken, ze worden co-creators, het wordt van henzelf. Ze gaan zelf aan de slag, samen, om tot resultaten te komen. De inzichten uit de dialoog zijn door de hele groep betekenis en prioriteit toegekend.

Lees hier eens wat SpaarneGasthuis doet met de dialoog. Hoe ze hun cultuur, impact en betrokkenheid versterken door via dialoog en co-creatie samen allerlei (lastige) vraagstukken oplossen. Met 10tallen, 100en en ook met alle 4.500 medewerkers.

Wat moeten ze daar in de praktijk voor doen? Ze ontvangen een link en klikken daarop, zonder de noodzaak om iets te downloaden of een account aan te maken. Dat klikken van een link doen ze bij ronde 2 een aantal dagen later opnieuw. Beide rondes motiveren hen enorm: je staat serieus open voor hun meningen en wat ze van andere meningen vinden: je geeft ze dus serieuze invloed. Hun activiteit is zeer hoog en de waardering voor de dialoog is een 4.3 op een schaal van 5. Het is volgens medewerkers “een verademing”, “eindelijk” en “het voelt echt als samendoen”. Andere belangrijke veranderingen zijn:

Ze kunnen veilig (anoniem) vertellen wat belangrijk is, of zelfs wat kritisch zijn
Sterker gevoel van ‘we veranderen samen, niet alleen’
Minder weerstand over beslissingen, omdat ze invloed hebben
Leerzaam omdat ze van andere meningen leren (collectief leren).

Kortom, je verhaal naar medewerkers is prachtig: geen enquête maar een handvol echte (open) vragen, kunnen leren van elkaar, en invloed op je werk.

Voor managers, welke verandering vereist dit van hen?

Managers zijn erg blij met de dialoog. Enquêtes kijken terug en maken geen prioriteiten helder. Terwijl de impact van de dialoog is om vooral naar heden en toekomst te kijken en tot prioriteiten te komen. Te zorgen dat het werk slim, vlot, en voor iedereen op bevlogen manier kan worden gedaan. Dat is wat managers nodig hebben. Eerst kregen ze na een enquête een streng rapport, zonder kwalitatieve, gewogen duiding, noch uitvoerbare, betrouwbare aanbevelingen. Nu krijgen ze een samenvatting van de belangrijkste oplossingen en aanbevelingen van medewerkers waar ze direct mee aan de slag kunnen en aantoonbaar draagvlak voor is. Voor onderwerpen als retentie, L&D, D&I, veiligheid, groei, etc. Managers laten nogal wat achter zich en dat is goed nieuws. Lees eens hoe deze directeur bij Philips door 3 dialogen in 2 maanden leerde hoe de overgang voor hem was en zijn werk versnelde en beslissingen beter onderbouwd en sneller maakten. Mede omdat medewerkers vertellen wat ze afwijzen én waarom.

“Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.”

Managers krijgen duidelijkheid en commitment van de medewerkers. Die 2e ronde is daarbij doorslaggevend: deze laat zien hoe -bij nader inzien- medewerkers erin zitten en waarom. Dat levert op:

Meest gesteunde en meest afgewezen thema’s en suggesties: nooit meer gissen
Inzicht in risico’s en mogelijke weerstanden
Niet bedreigend voor managers: focus op aanbevelingen, tips, verbeteringen
Dialoog kan in dagen klaar zijn: je kunt snel en direct tot actie overgaan.

Zorg dat je managers meeneemt in deze voordelen en pilots opzet bij afdelingen, teams, business units of regio’s zodat zij direct in aanraking komen met resultaten en blije medewerkers. Deze eerste succesverhalen kun je verspreiden in de organisatie. Wij zetten deze pilots graag met je op en brengen samen het goede nieuws.

Wat wordt anders voor HR, en vooral voor People Analytics?

Voor HR en het PA team verandert wel wat en daar zul je aandacht aan moeten geven. Als je medewerkers als levend, lerend netwerk beschouwt en dialogen inzet heeft dat andere resultaten tot gevolg.

Even de basispunten voor elke dialoog:

Focus je op een paar thema’s, aan de hand van grofweg 3-5 vragen per dialoog
Combineer gesloten schaal en open vraag in één: wat, waarom en hoe verder
Het ontwerpen van een open vraag is een vaardigheid en gaat verder dan ‘Licht toe’
Open antwoorden worden gerangschikt en betekenis gegeven door mensen zelf.

Je zult flink minder tijd kwijt zijn aan de verwerking van tekstuele antwoorden. Dit wordt immers door de medewerkers zelf gedaan in de 2e ronde. Deze ronde brengt ze op nieuwe gedachten, ze houden daardoor niet onnodig vast aan hun eigen meningen, en HR krijgt alles gerangschikt o.b.v. scores uit de 2e ronde terug. Vele handen maken licht werk voor jou. Je team kan dus ingezet worden voor opvolging, het toekennen van eigenaarschap over (deel)resultaten en het voorbereiden van nieuwe dialogen. Anders dan met enquêtes, blijf je namelijk in dialoog met medewerkers. Dit stopt niet.

Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, ingekocht en/of vanuit CircleLytics worden ondersteund?

Selecteren van onderwerpen voor dialogen en deze plannen in de tijd
Ontwerpen van vragen per onderwerp (onze 700+ gevalideerde vragen helpen)
Eigenaarschap bepalen van de resultaten per onderwerp/vraag
Analyse van resultaten (15 min tot 3 uur per vraag)
Deelrapportages maken (komen standaard uit CircleLytics)
Opvolging monitoren.

Het grote verschil is dus dat je regelmatig dialogen inzet, de tijd om te analyseren vooral ligt bij medewerkers zelf, en dat opvolging eenvoudig en snel kan plaatsvinden omdat je kwalitatieve resultaten hebt i.p.v. alleen grafieken. Je organisatie kan in een ander tempo werken en zich sneller aanpassen aan interne en externe veranderingen en eisen. De inzet van dialoog betekent de inzet op een andere cultuur. Een cultuur van samenwerking, onderling vertrouwen, een lerend netwerk, commitment en hoge wendbaarheid. De dialoog is veel meer een interventie op het gedrag en denken van medewerkers. En het voorkomt dat je zaken over het hoofd ziet, of foutief beslist op basis van incomplete informatie.

Een ander voorbeeld delen we graag:

Een organisatie met 3.000 medewerkers vroeg naar speerpunten voor HR voor de komende 6 maanden. Medewerkers noemden in de 1e ronde allerlei thema’s. Teveel om op te noemen en teveel om iets met alles te doen. Waar begin je? Wat doe je niet en wel? Waarom? Omdat het vaak genoemd is? Maar vitaliteit werd bijvoorbeeld nauwelijks genoemd in de 1e ronde. Maar door 6% van de medewerkers. Met mooie, interessante motiveringen erbij. Maar wel maar 6%. Topic modelling en andere manieren van natural language processing leverde andere thema’s op. Na de 2e ronde bleken deze thema’s echter niet meer belangrijk! Medewerkers zijn de meningen van anderen namelijk gaan lezen en scoren. Hierdoor werd duidelijk dat meer dan 65% van de mensen de ideeën van de minderheid overweldigend steunden, met 90% van hun scores voor ‘steun’ om vitaliteit op de agenda te zetten. HR: “we hadden bijna een misser gemaakt door maar half te luisteren na 1 ronde. De ronde 2 is pure noodzaak.”

Waar moet je volgens ons nog meer op letten?

Oude onderzoeken: wat neem je mee?

Wat leer je wél uit oude onderzoeken die je hebt gehouden onder medewerkers? Waren daar thema’s of vraagstellingen bij die nog steeds valide zijn? Zo valide dat je medewerkers daarvoor wil blijven benaderen? Verzamel deze dan op een lijst. Zijn er nog openstaande acties die om welke reden dan ook nooit zijn uitgevoerd? Bepaal wat je daarmee doet. Je wil niet dat je eerste dialoog negatief beïnvloed wordt door ‘oude koeien’ of niet waargemaakte verwachtingen of beloftes. Lees eens wat een organisatie deed met haar eerste dialoog.

Een organisatie had 2 jaar geleden een gewoon betrokkenheidsonderzoek gedaan. Maar liefst 60 vragen werden toegepast. Omdat ze daarna niet anders hadden dan cijfermatige rapporten is opvolging blijven liggen. De organisatie heeft bekeken wat de kwetsbare punten waren: belangrijk voor organisatie en laag gescoord door medewerkers. Vertrouwen in managers werd bijvoorbeeld hoog gescoord, maar vertrouwen in de organisatie heel laag. De eerste dialoog is precies daarop ingegaan. De leiding heeft eerlijk gezegd “We hadden geen duidelijkheid over wat bedoeld werd, en daardoor is het blijven liggen. Omdat we jullie vertrouwen essentieel vinden komen we nu bij jullie terug.” Ze hebben de vragen over vertrouwen opnieuw voorgelegd en scores mét uitgebreide aanbevelingen opgehaald. In de 2e ronde werden de aanbevelingen van anderen door iedereen gewaardeerd met scores. De meest en minst gesteunde aanbevelingen kwamen in een week tijd op tafel. Het MT van HR, samen met de directie, hebben 3 thema’s direct kunnen oppakken en dat zichtbaar gemaakt aan de medewerkers. Dat heeft een zeer positieve impact gemaakt!

Waar kun of wil je nog meer niet omheen?

Elke organisatie maakt beleid en strategische plannen, heeft te maken met regels, wetten, convenanten, afspraken met de ondernemingsraad, vakbonden, brancheafspraken, etc. Bovendien heeft de leiding van de organisatie mogelijk een visie op cultuur en hoe zij met mensen om wil gaan. Je ziet bijvoorbeeld een enorme groei als het gaat om “luisteren” en “vragen stellen” als eigenschappen van nieuw leiderschap. Ze zijn zich meer bewust van het belang van een “networked community of people” en de potentie van collectieve intelligentie en co-creatie. Je zult op zoek moeten naar eventuele documenten en relevante thema’s. Zoals over diversiteit. Wat is vereist, wat is gewenst, wat is de visie?

De dialoog kan worden ingezet om deze informatie op te halen in de top van de organisatie. Daardoor kun je veilig en snel goed te weten komen wat er ligt, wat belangrijk is en waarom. Interviews met de leiding kunnen thema’s blootleggen o.b.v. hun visie op mensen en de cultuur en hun eigen leiderschapsstijl. Vertel eerst hoe dialoog anders is dan een enquête. CEOs willen liever dingen opgelost zien worden, met medewerkers die hoog commitment tonen, dan een enquête-rapport, maar leg ze dat wel eerst uit. Zodra CEOs doorhebben hoe de dialoog zichtbaarheid en leiderschap versterkt, kan het bovendien zijn dat zij de dialoog naar zich toetrekken en deze vanuit de board verstuurd willen zien worden. Zij zullen in de komende jaren volgens ons meer en meer degenen zijn die direct vragen stellen aan alle medewerkers. CircleLytics Dialogue verwacht dat CEOs meer en meer het initiatief nemen als het gaat om employee listening en dit minder delegeren aan HR. Zeker als ze zich realiseren dat ze daarmee verandering stimuleren en cultuur en gedrag beïnvloeden. Open vragen stellen, leren van elkaars antwoorden en samen tot co-creatie komen laat ook voor CEOs het pijnpunt van de enquête-moeheid, laag vertrouwen en laag commitment voor verandering achter zich.

Welke eisen liggen er, met andere woorden, vanuit een top-down perspectief waar je thema’s uit haalt waarop je wil sturen, monitoren, begrijpen, veranderen of interventies op wil baseren met dialogen?

Plan je hier je kennismaking of demo met ons?

Je hebt nu voorbereidend werk gedaan en een lijstje met thema’s opgesteld.

De volgende stap kan zijn om deze thema’s voor te leggen aan interne stakeholders (bestuur, HR, OR, andere managementlagen) via de dialoog. Je kunt vragen welke het belangrijkst zijn en waarom, welke het minst belangrijk en waarom, wat ontbreekt en niet zou mogen ontbreken. Hierdoor kunnen stakeholders anoniem, vlot en eerlijk vertellen wat ze van de thema’s vinden voor de organisatie. Het resultaat is dat je een mooie, ingekorte lijst hebt met thema’s die intern draagvlak hebben. Althans …. draagvlak bij de leiding…. Nu nog draagvlak bij de medewerkers!

Kijk eens naar wat deze organisatie deed:

“CHRO: we hadden thema’s opgesteld vanuit bestuur, HR en ook OR. Maar hoe kun je onderzoek doen, en in dialoog gaan met medewerkers over thema’s, als je hen niet hebt gevraagd wat zij belangrijk vinden? We zijn daarom naar medewerkers gegaan met onze (top down bepaalde) thema’s en hebben gevraagd wat zij ‘namens de organisatie belangrijk vinden en waarom’. Ik beschouw medewerkers namelijk als de organisatie omdat zij het werk organiseren en met hun gedrag bepalen wat succesvol wordt. Daardoor hebben we de optimale set thema’s gevonden.”

Ga dus de dialoog aan met medewerkers. Vraag ze bijvoorbeeld met een meerkeuze-vraag welke thema’s zij het belangrijkste vinden van de lijst die je nu hebt, en vooral waarom ze dat zo zien via het open tekstgedeelte. Vraag wat ontbreekt en volgens hen niet mag ontbreken. De 2e ronde zorgt ervoor dat duidelijk en betrouwbaar blijkt welk thema echt door de groep als belangrijk wordt beschouwd en waarom ze dat zo zien. Dat kun je natuurlijk zelf niet bedenken als je 1.000en thema’s uit ronde 1 ontvangt; daar heb je echt de hulp van 1.000en medewerkers zelf bij nodig. Een prachtige lancering overigens van je eerste dialoog en kennismaking voor jezelf en je team. Deze vraag (wat ontbreekt en waarom?) kun je ook aan het eind van elke dialoog laten plaatsvinden, en dus regelmatig herhalen. In CircleLytics Dialogue staat bij elke dialoog deze vraag ingepland en beantwoorden ze na de 2e ronde ten slotte: “Zijn er nog andere onderwerpen die je wil benoemen voor toekomstige dialogen?”. Deze vraag kun je aan laten staan of uitzetten. Het levert een schat aan inzichten op en belangrijke bron, bottom up, voor nieuwe thema’s.

Nu heb je een finale lijst thema’s. Gedragen door alle stakeholders.

Herhaal dit bovenstaande proces elk jaar of vaker als dat nodig is. Blijf daardoor actueel en dicht op je organisatie en markt zitten, en dicht bij je mensen. De volgende stap is dat je bepaalt welke thema’s zo dynamisch zijn, dat ze vaker door het jaar heen bevraagd moeten worden. Maak een matrix waarin je thema’s afzet tegen de doelgroepen: dat kunnen alle medewerkers zijn, of voor sommige thema’s specifieke groepen, afdelingen. In de cellen van de matrix zelf kun je de frequentie zetten. Hou er rekening mee dat je bij elke dialoog moet nagaan of er een actueel thema is dat bevraagd moet worden, en of er een thema alsnog nu niet relevant is. Zo zorg je ervoor dat medewerkers een veel betere ervaring hebben: het gaat om iets wat echt speelt, en niet ‘omdat het op een lijst stond die we elk jaar willen herhalen’.

Nu kun je beoordelen met welke regelmaat je dialogen wil. Ga er van uit dat je per thema maximaal 2 vragen ontwerpt. Hou er rekening mee dat je doorgaans de gesloten schaal én open antwoord combineert. Dat is het sterkst en levert cijfermatige inzichten en kwalificeringen op. Die rekensom brengt je op een totaal aan thema’s en vragen. Hou het aantal van 5 aan als optimale aantal vragen per dialoog. Minder kan zeker, meer kan soms. Nu kun je in je matrix, die we boven vermelden, in de cellen aangeven in welke maand of kwartaal dat thema voor die doelgroep valt.

De laatste stappen!

Bepaal voor elk thema dat je wil bevragen de eigenaar: degene die met de resultaten concreet en direct aan de slag gaat. Deze betrek je bij het vraagontwerp (de vraag is essentieel) en ontvangt de resultaten voor de snelst mogelijke opvolging.

De data wordt real time verwerkt door vooral de mensen, het platform en algoritmes. Eigenaren kunnen dus snel aan de slag met betekenisvolle, heldere resultaten. Dat is belangrijk. Ons advies is om geen vragen te stellen over thema’s waar geen eigenaar voor is. Je stelt alleen vragen over thema’s waar je bereidheid kunt tonen om met de resultaten aan de slag te gaan. Omdat de eigenaar weet dat de resultaten verwerkt, gewogen (geprioriteerd) en verduidelijkt zijn door de groep, kan de eigenaar ermee aan de slag. Dat is geheel anders dan met enquêtes waarbij de antwoorden niet gevalideerd noch geprioriteerd worden door de groep en opvolging niet mogelijk is, anders dan na een lang vervolgproces (met afwezigheid van privacy voor medewerkers). Vermeld de eigenaar zelfs en (intentie voor) followup meteen in aanvulling op je vraag zodat medewerkers dat zien. Dit toont medewerkers dat je het meent. Dat je serieus om hun meningen vraagt, en vraagt elkaars antwoorden te valideren en verrijken. De eigenaar staat klaar om ermee aan de slag te gaan.

Nu ga je per thema vragen ontwerpen. Gebruik hiervoor onze bibliotheek met 700+ vragen voor thema’s als veiligheid, retentie, samenwerking, cultuur, D&I, etc. Of lees je in via ons White Paper “Ontwerp IJzerksterke Open Vragen“. Lees ook goed dit blog over het ontwerp en instellen van elke vraag in je dialoog. Je kunt ons team benaderen om te helpen bij het ontwerp, een voorstel te doen, of alleen een laatste check. Je kunt altijd direct in onze agenda een afspraak inplannen, een demo, een training of andere begeleiding om jouw dialogen succesvol te maken. Ons advies is om de eigenaar van het onderwerp te vermelden in je vraag (in de aanvullende context van je vraag); zo weten deelnemers dat iemand of een projectgroep aan de slag zal gaan met de resultaten en dát is enorm motiverend. Je kunt zelfs aangeven wie de sponsor is vanuit bijvoorbeeld de raad van bestuur. Vergeet niet om dat eigenaarschap aandacht te blijven geven en vergeet zeker niet om de uitkomsten te vieren, en stappen die je daaropvolgend concreet uitvoert eveneens te vieren in de organisatie: laat zien dat iedereen meewerkte en dat je daardoor echt impact hebt gemaakt.

Je hebt dus nu thema’s opgesteld, eigenaren gecommitteerd, en vragen ontworpen. De vragen zijn verdeeld in dialogen per doelgroep en gespreid in de tijd (3-6 vragen per dialoog). Het kan dus zijn dat je maandelijkse dialogen houdt of wellicht per kwartaal. Een kwartaaldialoog is onze favoriet. Een lagere frequentie raden we af en lijkt ons ook niet denkbaar: er is zoveel te doen in elke organisatie waar je ieders verstand, betrokkenheid, ervaring en bereidheid om te veranderen voor nodig hebt! Dat kun je niet uitstellen tot volgend jaar!

Hou er ten slotte rekening mee dat eigenaren eigen dialogen kunnen houden als direct gevolg van de resultaten uit een afgeronde dialoog. Er kunnen immers suggesties, aanbevelingen of prioriteiten uitkomen die verder uitgewerkt / uitgevoerd moeten worden en dat kan doorgaans het beste met de groep die het betreft. Ook kan het zijn dat afdelingsmanagers zelfstandig dialogen uitvoeren voor actuele thema’s; dat zijn ‘gewoon’ eigen dialogen die ze op welk moment dan ook kunnen uitvoeren. Je organisatie brede (bijvoorbeeld kwartaalsgewijze) dialogen, kun je verrijken met een routeringsvraag waarmee je voor bepaalde thema’s kunt kiezen om:

de vraag voor een thema alleen aan een bepaalde subgroep te stellen
de vraag voor een thema aan te passen aan wat er specifiek speelt bij die subgroep.

En verandering voor verandering zelf. Wat betekent het voor de organisatie?

Veranderen is mensenwerk. Participatie is de start en de essentie van verandering. Omdat we mensen meer en meer als netwerk beschouwen, is elke verandering dan ook iets wat het netwerk van mensen aangaat en waar je het netwerk van en interactie tussen mensen voor activeert.

Door met mensen in dialoog te gaan, en als een netwerk van mensen uit te nodigen om vraagstukken op te lossen, bewust te maken, te identificeren wat verandert in de markt, wat nodig is in het team, hun denken stimuleert, etc, etc, win je hun aandacht en vertrouwen. Vertrouwen om sámen vraagstukken uit te werken zorgen voor een grotere wendbaarheid. Je gaat samen kansen en onzekerheden begrijpen en daar oplossingen, reacties en vernieuwingen voor bedenken. De verandering zet je dus direct in. Afhankelijk van je vraagstelling natuurlijk. Daarmee wordt de dialoog en de inzet van collective intelligence een interventie op zich. Naast bovengenoemde stakeholders zoals medewerkers en HR, zijn andere stakeholders die de dialoog kunnen of willen inzetten de projectmanagers, transformatie- en innovatiemanagers. Zij zijn constant op zoek naar veranderingsbereidheid en de realisatie. Menselijk gedrag en de bereidheid van mensen om gedrag aan te passen worden gedreven door de mate waarin zij vertrouwen hebben in de verandering die ze zelf moeten realiseren.

En praktische zaken nog om aan te denken?

– We ondertekenen jullie Verwerkersovereenkomst
– Jullie whitelisten zonodig ons IP/mailadres voor het berichtenverkeer
– Jullie mogen onze ISO 27001 gecertificeerde organisatie doorlichten
– Wij zetten jullie eigen Account op de server live, in eigen huisstijl, binnen 24 uur
– We kunnen technische integraties, Single Sign On, etc bieden.

Maar het belangrijkste is om de stap te zetten om de methode van de enquête, gebaseerd op 1 ronde, te vernieuwen op basis van een vernieuwde visie op mensen: als netwerk in plaats van organigram. En mensen te vragen om betekenis te geven, te helpen prioriteiten te stellen en aanbevelingen te doen. De rest volgt dan bijna vanzelf.

CircleLytics Dialogue wordt veel gebruikt in het onderwijs. Deze blog gaat over de verschillende toepassingen die we binnen het onderwijs zien. De dialoog is ingezet bij instellingen zoals Leiden University, Universiteit van Amsterdam, Hogeschool van Amsterdam, Breda University of Applied Sciences, ROC Mondriaan, Hogeschool Inholland, Erasmushogeschool Brussel, Wageningen Universiteit (WUR) Avans Hogeschool, Kentalis en vele scholen in het basis-en middelbaar onderwijs. Met 10tallen tot wel vele 1.000en deelnemers. Niet gehaast door een workshop of digitale sessie van één of een paar uur, maar op basis van de kracht van reflectie, gedurende een aantal dagen, via twee asynchrone online rondes. Dit vergroot de diversiteit in denken en (stimu)leert deelnemers nota bene om zich open te stellen voor andere perspectieven en standpunten. Geen video-bijeenkomst, geen enquête, maar in dialoog. In dialoog leer je van elkaars perspectief, kom je tot nuancering en gezamenlijk tot nieuwe inzichten. Dat vergt aandacht en tijd. Daarna en daardoor versnel je je beslissingen mét draagvlak bij de groep.

Je kunt hier meer lezen over de inzet en resultaten van de CircleLytics Dialoog bij één van de grootste onderwijsinstellingen in Nederland “De dialoog voelt echt als een overwinning.“

De aanleiding voor de inzet van CircleLytics Dialogue is doorgaans dat ze participatieve beleid willen vormgeven, democratischer te werken willen gaan. Zoals ook in de discussie over democratisering van het hoogleraarschap. Soms is er een directe aanleiding die daartoe aanzet: studenten of medewerkers die druk uitoefenen en hun meningen geven op ongeorganiseerde plaatsen of momenten. Dan wordt het lastig voor instellingen om er iets gericht mee te doen. Je wil immers niet dat kleine groepen, die mogelijk niet-representatief zijn, alsnog de agenda dicteren door de aandacht die ze vragen; al dan niet via (social) media, een gezamenlijk ondertekende oproep of brief, etc.

“Er wordt vaak gezegd in onderwijsinnovatie dat je moet zorgen voor draagvlak, maar ja….hoe doe je dat met… 5 locaties van de pabo, ruim 3200 studenten, 200 collega’s en dan nog al die basisscholen. Door de inzet van CircleLytics Dialogue zijn ruim 600 stakeholders gevraagd aan te geven wat belangrijk is voor de leraar in de toekomst. Samen zijn die stakeholders de ruggengraat van de innovatie van het leraarschap.”, zeggen Manon Joosten en Arjen Heijboer over hun project bij InHolland.

Een andere aanleiding is dat ze willen innoveren, nieuwe werkvormen zoeken. Dit wordt gedreven door vooral vier factoren die wij zien. Ten eerste, dwingen thuiswerken, de ontwikkeling van online onderwijs, maar ook tal van (lastige) thema’s zoals een veilige werk-en ontwikkelomgeving tot het zoeken naar nieuwe werkvormen. Dit om samenwerking, leren en luisteren, brainstorming, besluitvorming, uitvoering, verantwoording te versterken. Ten tweede speelde al, maar nu nog meer, dat bestaande werk-en onderzoeksvormen zoals een bijeenkomst met een groepje of het sturen van enquêtes ingehaald worden door digitalisering en AI. Technologie zoals de online dialoog zet de mensen en hun onderlinge interactie op vraagstukken centraal, en maakt dit schaalbaar naar vele 10.000en deelnemers. Co-creatie dus. De kracht van samenwerking plus de kracht van digitale mogelijkheden, ontsluit de bijzondere, collectieve intelligentie van groepen mensen. Wil je overigens meer (wetenschappelijke) achtergronden hierover raadplegen, dan kun je dat bijvoorbeeld hier doen en het boek “Over Dialoog” van natuurkundige David Bohm.

Beleidsmakers, docenten, medewerkers en studenten waren al en zijn nog steeds enquête-moe: de tot nu toe, eerder als schijnbare gedragsreflex, ingezette technologie. Deze moeheid is niet te wijten aan de aanname dat ze zoveel enquêtes krijgen of aan de lengte ervan. Onze gegevens laten zien, en onderzoek van instellingen als Gallup, dat ze zich vooral ergeren aan de gesloten vragen. Het gebrek aan interesse in de echte, eigen meningen en ervaringen van deelnemers is een doorn in het oog en heeft de reputatie van enquête als middel om mensen te bereiken verslechterd. Mensen houden ervan als ze aandacht krijgen en serieus worden genomen. Ze zijn door social media eraan gewend geraakt dat het geven van je mening gedemocratiseerd is en ze verwachten geen hindernissen meer om dit te doen. Het belang hiervan is dat je voor participatieve en representatieve besluitvorming, en dus breed draagvlak voor je besluiten, niet moet afwachten hoe en waar kleine groepen mensen zich uiten, maar dit organiseert. Technologie staat toe dat je bovendien geen hindernis meer hebt om dit met grote groepen te doen, zelfs met vele 1.000en deelnemers. Klanten in het onderwijs en andere sectoren zoeken naar nieuwe manieren om kwalitatief, betrouwbaarder, maar dus ook schaalbaar onderzoek te doen. De technologie van CircleLytics toont gemiddeld een 60% hogere betrouwbaarheid dan instrumenten als een enquête en dat kan forse impact hebben op onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen. Een ander aspect van nieuwe technologie ligt in de behoefte van studenten en mensen in zijn algemeenheid om te leren. Te kunnen leren van perspectieven, andere meningen, van andere mensen. Kritisch denken en openheid wordt vergroot door het confronteren van mensen met standpunten en ideeën van anderen. Van hoe meer anderen, hoe beter.

In “Thinking Skills and Creativity”, maart 2022, is onderzoek gepubliceerd dat onder meer zegt: “those students more disposed toward critical thinking are also more open to diversity and challenge and have a stronger creative self-concept. These results highlight the importance of enhancing students’ disposition to use critical thinking so as to strengthen their creative self-concept. Higher education institutions also need to develop teaching strategies and contexts that promote students’ openness to diversity and challenge as a step towards their becoming active and responsible citizens. Openheid kan beïnvloed worden volgens een andere bron in dit onderzoek, door omstandigheden en uitdagingen die de instelling (universiteit in betreffend onderzoek) creëert. Nieuwe technologie zoals de CircleLytics Dialogue brengen mensen op (grote) schaal in aanraking met meningen van anderen en dit helpt hen om met meer zelfvertrouwen om te gaan met kritisch en creatief denken.

Een derde factor ligt in leiderschap en moderne opvattingen over het engagement, de betrokkenheid: van medewerkers, docenten en studenten. Leiderschapsstijlen moderniseren om beter om te gaan met vraagstukken waar medewerkers bepalender in zijn dan vroeger werd gedacht. ‘Luisteren naar de organisatie’, Deep Democracy, dienend leiderschap, maar ook agile leadership vanwege het ‘voortdurend in verandering zijn’, zie je meer en meer. Dat vereist nieuwe middelen. Met oude middelen los je nieuwe uitdagingen niet op. Overigens werken wij vrij veel voor organisaties die Deep Democracy begrijpen en verwachten. De minderheidsmening wordt daarbij actief niet verdrukt door de meerderheid. Dat is belangrijk om balans en dialoog te behouden, leren van elkaar dus, om in stappen samen tot iets beters te komen. Lees ook eens wat Sandra Bouckaert, expert bij uitstek, doet met de dialoog en digitale uitvoering van Deep Democracy. We werken voor instellingen met diverse type leiderschapsstijlen en culturen. Het kan daardoor zijn dat onderstaande onderwerpen door klanten verschillend worden bevraagd: van “we zijn ABC van plan; welk obstakel zou invoering kunnen hinderen en hoe nemen we dat weg” (vooral topdown, bottom-up voor uitvoering) tot “we willen je vragen mee te denken om samen vorm te geven aan ABC en samen tot gedragen keuzes te komen” (bottom-up beleids-en besluitvorming).

Een vierde factor ten slotte wordt gevormd door een flink aantal ontwikkelingen in het onderwijs. Erkennen en Waarderen, de onder druk staande medezeggenschap binnen het onderwijs en het versterken van de loopbanen van onderzoekers zijn er slechts enkele van.

Ter inspiratie delen we bijgaande cases, toepassingen dus in het onderwijs om de kracht van collectieve intelligentie, de wijsheid van de groep, te ontsluiten en gecombineerde voordelen te genieten:

mensen nemen enorm graag deel: echt je mening ogen geven én ze leren van elkaar
je haalt in dagen tot een 2 weken tijd meer en betrouwbare inzichten op
je voorkomt dat je organisatie in weerstanden schiet omdat je openheid hebt getoond
onderzoek wordt betrouwbaarder.

Beleidsvorming

Je kunt 100en of zelfs 1.000en deelnemers betrekken in het formuleren van beleid. Zeker als je je realiseert wie de echte ogen en oren zijn van de interne organisatie en de externe markt: de medewerkers en de stakeholders om je organisatie heen zoals je studenten, alumni’s, staf, etc. Door die inzichten breed op te halen voorkom je dat je je baseert op de usual suspects en daardoor bias en gevestigde aannames in je nieuwe beleid toestaat zonder deze te heronderzoeken. Je kunt ontwikkelingen in de omgeving, zoals kansen, bedreigingen, nieuwe mogelijkheden, internationaliseringen, sneller en beter waarnemen door de ogen van velen dan alleen die van jou. Behalve natuurlijk, als je jouw zicht op zaken wenst te laten domineren om welke reden dan ook. Je kunt bijvoorbeeld vragen naar die nieuwe ontwikkelingen, hoe zij over 5-10 jaar dit en dat zien, wat deze instelling moet behouden en waarom, welke speerpunten zij zien voor dit en dat, etc. In deze fase vertel je deelnemers vermoedelijk dat het exploratief van aard is en nog niet besluitvormend. Dat laatste kan de fase daarna zijn, waarbij je dialogen inzet om steun te vragen, draagvlak dus te organiseren voor je voorgenomen beleid. Soms wordt dan gevraagd of je het voorgenomen besluit steunt, en of je een ‘eventueel onoverkomelijk bezwaar’ en worden (als dit gesteund wordt door anderen in de 2e ronde van de dialoog) dankbaar een aanscherping meegenomen.

Bijna in diezelfde adem:

Beleidsevaluatie- en bijsturing

De aanschaf van een nieuwe fietsenstalling op de campus is nogal statisch van aard. Een beslissing hierover ga je niet zozeer bijsturen. Je kunt online input en ideeën ophalen bij een groep en dat van invloed laten zijn op je beslissing. Maar daarna is het bouwen en klaar. De meeste beslissingen echter beïnvloeden de context waar de beslissing uit voortkwam. En de context zelf is waarschijnlijk aan verandering onderhevig. Bovendien gaan jouw beslissingen aanzetten tot nieuw gedrag: positief gedrag om uit te voeren wat de bedoeling is. Of negatief gedrag waar je geen rekening mee hield. Als je mensen hebt betrokken in dialogen met onze technologie bij de vorming van beleid wist je vooraf waar weerstand kan zitten, waar draagvlak zit en heb je met beide rekening gehouden. Dat voorkomt weerstand naderhand. Maar als je dat niet hebt gedaan heb je ook nog eens met mogelijke serieus, nieuw en negatief gedrag te maken.

Kortom: niet-statische zaken zijn dynamisch in enige of meerdere mate. Vinger aan de pols houden dus. Hoe? Eenvoudig. Door betrokkenen te bevragen op wat zichtbaar al werkt, wat aandacht of aanscherping nodig heeft, waar een tandje bij kan. Zo kun je vrij eenvoudig bijsturen, snel en met onderbouwing. Bovendien kun je met betrokkenen vroegtijdig en regelmatig ontdekken waar nieuwe risico’s ontstaan en of ze veranderingen waarnemen die impact kunnen hebben. Dan word je niet verrast en blijf jij in control.

Onderwijsprogramma’s en onderwijskwaliteit

Klanten toetsen onderwijsprogramma’s op toekomstbestendigheid. Ze willen weten hoe onderwijs aansluit op bedrijfsleven, hoe kwaliteit beoordeeld wordt, wat beter kan, trekt het studenten aan, willen onderzoekers en docenten eraan meewerken? Onze klanten in het onderwijs vragen hun interne en externe stakeholders om feedforward. Ze combineren dit met in-en uitstroomcijfers, tevredenheid, retentie van docenten, succes en drop-out cijfers van studenten. Op deze manier bevragen krijgen ze ook feedback-en forward van alumni’s en het bedrijfsleven. Beide groepen waarderen enorm dat ze meer geëngageerd worden, voelen zich meer betrokken, en delen wat ze zien en weten. De instelling kan accenten leggen en ontwikkelt zelfs nieuwe modules en programmaonderdelen gebaseerd op de co-creatie met haar stakeholders.

Hogeschool van Amsterdam: “Door de bijdrage van The Growth Lab en CircleLytics Dialogue kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s.” Lees meer.

Afstuderen, onderzoek, PhD

Studenten moeten onderzoek doen. Daartoe zetten ze methodes om hypotheses te testen, etc. Accurate data zijn essentieel. Tot nu toe wordt daartoe vaak de methode van interview, maar vooral enquêtes toegepast. Enquêtes lijden aan moeheid, afnemende respons en de tendens om bias te veroorzaken. Degenen met de meest uitgesproken meningen zijn mogelijk degenen die via gesloten vragen ervaren dat je ze niet serieus neemt. Je verliest in dat geval de belangrijkste inzichten, en je respons komt van de resterende groep die hierdoor de betrouwbaarheid van je onderzoek ondermijnt. Bij elk onderzoek of project die je via het platform van CircleLytics opzet ga je per vraag bepalen welke schaal van toepassing is, of je bij die vraag expliciet naar een open antwoord vraagt ter toelichting, en of je die unieke 2e ronde aanzet. Je kunt het platform dus ook gebruiken om ‘gewone’ gesloten vragen te stellen, zoals profielvragen die voor onderzoek vaak nodig zijn. CircleLytics Dialogue biedt dus de functionaliteiten die de modernste enquête-tools ook bieden, maar daarbovenop iets unieks wat die andere niet bieden: de verwerking van open antwoorden via de 2e ronde, waar anderen die antwoorden op context-rijke waarde kunnen schatten en scoren, dus een weging geven aan antwoorden van anderen.

Daarnaast wordt het platform ingezet om onderzoeksdoelen in co-creatie tot stand te brengen, accenten te leggen en prioriteiten te bepalen. Met een zo grote groep deelnemers als gewenst. Vaak is dat met externe stakeholders, of samenwerkingspartners in het buitenland. Ook dat overbrug je digitaal wel, en met fysieke werkvorm niet.

Modern leiderschap en human capital beleid

Vanuit het perspectief van leiderschap en modern human capital beleid, wil je je organisatie en projecten anders invullen dan vroeger, anders met de ‘oude’ enquête, of in verdiepende aanvulling erop. Medewerkers willen betrokken worden, dat je ze serieus neemt en leiderschap wil de diversiteit van ieders denken respecteren en meewegen. Je wil investeren in employee engagement & experience. Regelmatige dialogen versterken deze belangrijke doelstellingen en verhogen de bereidheid van mensen om bij de organisatie te blijven. Onze klanten stellen dat. Door vragen te stellen over hoe ze gelijke kansen ervaren voor henzelf maar ook voor anderen, hoe de cultuur kan verbeteren, waar ze trots op zijn, wat verrassende redenen zijn om te blijven, of om te overwegen weg te gaan, etc. De dialoog zelf respecteert en omarmt diversiteit van denken en werkt 100% inclusief, door ieders anonieme mening te vragen. Zo krijg je een cultuur waarin het motiveert om te werken en samen te werken. En een cultuur waar jij als leiding sturing aan geeft en leert wat de taal is waarin mensen zich uitdrukken als het over jullie instelling gaat, welke waarden ze aan hechten, etc.

In lijn hiermee …

Onderzoek onder studenten

Niet te vergeten…. Enquêtes zijn geen favoriet meer. Enkele, essentiële open vragen en een paar score-vragen stellen wel. Die relatief overzichtelijke stap levert kwalitatieve inzichten op die survey platforms zoals Qualtrics en SurveyMonkey niet aankunnen. Niet voor niets werken tal van onze klanten in aanvulling op deze platforms met ons of vervangen ze deze platforms met de betere mogelijkheden van CircleLytics. Niet in de laatste plaats omdat wij het plezier weer terug hebben gebracht in ‘meedoen met onderzoek’. En als het leuk en waardevol is, kun je ze regelmatiger vragen. Feedback / forward op colleges, docenten, website, catalogus, onderwijs, practica, events, campus-inrichting, etc, etc.

En jullie alumni!

Een soms onderschatte groep zijn de alumni. Zij dragen jouw instelling vast en zeker een warm hart toe, zijn inmiddels geworteld in het werkend leven, en bij een diversiteit van organisaties. Prachtig om te onderzoeken hoe ze nog graag verder willen blijven studeren bij jullie, wat behoeftes zijn, wat trends en ontwikkelingen zijn in de markt. Zodoende bouw je aan de relatie met hen, verzamel je waardevolle content en kun je de aansluiting houden op wat zij zien (veranderen) in het werkend leven. Ook kun je daardoor ontdekken wat ze waardevolle events vinden en waarom, zodat je hoge opkomsten kunt verwachten.

Erkennen & Waarderen

Instellingen zijn momenteel drukdoende om dit lastige onderwerp uit te werken. Diverse instellingen onderzoeken en ontwikkelen beleid hieromtrent met de medewerkers en staf zelf. Online dialoog zorgt door die 2e ronde dat deelnemers naar elkaars meningen luisteren, daarvan leren en deze hun waarderingen geven via scores en verrijkende toelichting. Nuance in lastige debatten op basis van een diversiteit aan perspectieven. Vergeet ook hier niet: dergelijk nieuw beleid kan fors nieuwe, onbekend effecten hebben op gedrag, en gedrag op kwaliteit, cultuur en retentie. Maar ook onderzoek kan leiden tot sluipende onvrede door krachten die pas ontstaan nádat je nieuw beleid introduceert. We raden dan ook hierbij aan om regelmatig te toetsen hoe erkend en gewaardeerd men wordt en hoe men dat ervaart. En wat ze waarnemen bij anderen. Wat ze als gevolgen zien, en als mogelijkheden om bij te sturen.

Het onderwijs zelf … niet te vergeten …

Via CircleLytics leg je uitdagingen voor aan groepen studenten of leerlingen. Deze gaan via meerdere rondes op je uitdaging en op elkaars oplossing in. Zo leren ze het geleerde meteen toe te passen in de praktijk. Zelf krijg je als docent daardoor meer grip op het verduurzamen en laten landen van de theorie. Bovendien krijg je inzicht in hoe ze je uitdaging benaderen, oplossen en daarbij samen denken. Dat stoomt ze beter klaar voor de toekomst die digitaler is, en virtuele samenwerking verlangt met nieuwe technologieën en kritische, creatieve mensen. Eerder in deze blog benoemden we al onderzoek waaruit blijkt dat het stimuleren van de diversiteit van denken van belang hiervoor is en zelfs de essentie volgens ons is van leren. Beter tijdig beginnen dus!

Medezeggenschap & Dialoog

Behalve vanuit onderwijs, leiderschap en HR, benut je de kracht van mensen in combinatie met technologie ook vanuit de medezeggenschap (MZ). In het onderwijs gelden wat andere regels dan de Wet op Ondernemingsraden (WOR), maar ook in het onderwijs is zeggenschap mede geven aan collega’s op de zogenoemde werkvloer, georganiseerd en zijn of maak je afspraken over. Om gefundeerd te werk te gaan in de MZ, heb je periodiek of ad hoc een instrument nodig om naar een groep of zelfs alle medewerkers te gaan. Daar blijkt in de praktijk CircleLytics uitstekend voor te functioneren. De poll, enquête en nieuwsbrief ten spijt: vernieuwing van medezeggenschap is allang gestart en de impact is eenvoudig te behalen. En: stevig merkbaar voor bestuur en medewerkers.

Employer Branding: behouden en aantrekken van mensen

Het heeft niet zoveel zin om in je marketing & communicatie richting studenten, bedrijfsleven en medewerkers mooie dingen te zeggen die buitenstaanders moeten raken en overtuigen, als die niet consistent en congruent zijn met de werkelijkheid. Dat is op termijn niet houdbaar en wordt snel blootgelegd via mond-tot-mond en social media. Wat is dus de echte narratief van je organisatie? In welke woorden drukken mensen zich echt uit over de organisatie? Naar elkaar, naar nieuwe collega’s en naar elkaar als student of andere betrokkene? MIT Sloan School of Management schrijft daar een interessant artikel over overigens. Marketing & communicatie gaan strategisch en doordacht te werken door dialogen in te zetten. Bij grote instellingen heeft dat ertoe geleid dat het verhaal, het narratief, voorbeelden, bewoordingen, et cetera zijn opgehaald, gebundeld en vervolgens zijn ingezet voor twee dingen. Ten eerste richting de ‘markt’ voor het vertellen over de kracht, kansen en ervaren kwaliteiten van de organisatie. In de woorden die mensen zelf gebruiken en door de dialoog, via de 2e ronde als ‘meest gedragen’ naar boven komen. Zo trek je mensen die echt goed passen en die zelf niet afhaken vanwege teleurstellingen (“het is hier helemaal niet zoals ze suggereerden in hun marketing”). Ten tweede om te leren van diverse reacties en beschrijvingen van deelnemers aan dialogen hoe de organisatie gezien wordt in vergelijking met het streven van de organisatie hoe zij wil dat ze gezien wordt. Dit geeft veel voeding aan concrete verbeteringen om de narratief en cultuur op punten te verbeteren en dit een jaar later opnieuw te toetsen en blijven toetsen. Dit kan ook kwetsbare onderwerpen gaan als workplace bullying.

Ben je geïnspireerd geraakt door de toepassingen van andere onderwijsinstellingen? Plan dan hier jouw kennismaking met ons.

Spaarne Gasthuis zet regelmatige dialogen in voor een cultuur waarin samenwerking, betrokkenheid en betere besluitvorming hand in hand gaan. Met het online platform CircleLytics Dialogue nemen managers besluiten die breed gedragen worden door collega’s en slimmer tot stand komen. Collega’s voelen zich – en vooral: worden echt – betrokken en je benut daarmee de denkkracht van de groep. Bovendien voelen ze zich gehoord en gewaardeerd omdat hun meningen ertoe doen en de bedachte oplossing niet in een la verdwijnt en ze niks meer van horen. Concrete vragen, concrete oplossingen, concreet aan de slag.

Hoe ging dat lang geleden bij een Germaanse stam? Nou, de leiders van de groep staan bij elkaar en bespreken toekomstplannen. Om de leiders heen zitten het volk te luisteren. Er klinkt een aanzwellend sissend, afwijzend, geluid en dat betekent dat toehoorders de plannen maar niks vinden. De leiders horen het en weten dat er geen draagvlak is voor hun plan en dat ze dit moeten aanpassen. Als de mensen de plannen zien zitten maken ze een goedkeurend geluid zodat de leiders weten waar ze aan toe zijn. Leiders of leidinggevenden binnen een bedrijf of organisatie hebben draagvlak nodig voor hun beleid en beslissingen. Of het nu gaat om verpleegkundigen, artsen en managers of zoals in dit voorbeeld ver voor de jaartelling’, het principe zonder ons, niets over ons, is hetzelfde. Goed leiderschap begrijpt dat medewerkers de oren en ogen van de organisatie zijn en hun gedrag en acties de prestaties van de organisatie bepalen.
‍

Draagvlak creëren via online samenwerking

CircleLytics: “Het principe van draagvlak creëren binnen de groep lijkt enkele decennia geleden verloren gegaan. Daarvoor in de plaats gebruiken bedrijven en organisaties een andere, technische manier van besluitvorming waarbij prikklokken, individuele beoordeling, kpi’s en performance pakketten centraal staan. Een meer individualistische kijk op mensen, erg hiërarchisch: “wij bepalen topdown over jullie, meten individuele prestaties, beoordelen en rekenen individueel af en leiden op basis van productiviteit”. En daarmee is de verbinding verdwenen tussen mensen binnen een organisatie en raak je het onderling lerend vermogen kwijt. Dat is jammer, want je weet meer met de groep als geheel dan dat je individueel, zelfs als vele individuen bij elkaar, kunt bedenken.”

Tevredenheidsenquête werkt niet

Spaarne Gasthuis: “Een ander belangrijk gegeven is dat medewerkers zich gehoord willen voelen. Dus een tevredenheidsenquête invullen met meerkeuze antwoorden, waar je je mening niet kwijt kunt, en waar je nooit meer iets van hoort, dat werkt niet en daar zijn mensen op uitgekeken. CircleLytics is gebaseerd op voorgaande inzichten in hoe we leren, gehoord willen worden om de online dialoog te ontwikkelen om alle medewerkers de kans te geven om hun mening, kennis en ervaring in te brengen op een gestructureerde manier. Het platform zorgt ervoor dat medewerkers op elkaars meningen kunnen reageren en van elkaar kunnen leren, reflecteren en zelfs tot nieuwe inzichten kunnen komen en deze zichtbaar maken voor jou. Ze horen er dus meteen van terug en beïnvloeden samen de denkrichting. Samenwerking. Co-creatie.”

Lees hier wat Philips zegt over snellere actie van managers en hoe dialoog verder gaat dan enquêtes.

Mening vragen, samenwerken en oplossen

Spaarne Gasthuis: “Waarom zou je als manager op een afdeling in het Spaarne Gasthuis de verpleegkundigen uit je team niet vragen hoe zij denken dat ze minder tijd kwijt zijn aan het zoeken naar medische apparatuur? Waarom zou je dat zelf gaan zitten verzinnen? De verpleegkundigen doen het werk en hebben er vast goede ideeën over. Samenwerken geeft je niet alleen de denkkracht en creativiteit van de groep, het zorgt er ook voor engagement, dat mensen zich gehoord voelen omdat hun mening ertoe doet. En ze zien dat er iets mee gebeurt als je de oplossingen implementeert”.

Prikkelende vraag stellen

Hoe dat er in de praktijk uitziet? Want hoe raadpleeg je alle 120 collega’s van je afdeling? Of de ruim 4.000 medewerkers van het ziekenhuis? Voor tientallen (of honderden…) persoonlijke gesprekken over een bepaald probleem heeft de manager geen tijd maar wil wel echt aandacht aan medewerkers en hun ideeën besteden. En dat ze onderling van elkaar leren, samenwerking opzoeken en uitpuzzelen wat het beste is. CircleLytics: “Ons platform bootst zo’n gesprek online na. Je start met het bedenken van een goede, prikkelende vraag die de doelgroep uitdaagt om hun input te geven. Dat kan een actueel probleem zijn, maar ook vragen over waarom mensen de organisatie waarderen zodat daar meer aandacht aan gegeven kan worden. Belangrijk is dat de leidinggevende ook echt iets doet met de input die gegeven wordt en door de korte doorlooptijden van de online dialoog kan dit ook heel snel. In dagen als je wil.”

Spaarne Gasthuis: “Als je een probleem signaleert maar die kwestie wil je vervolgens niet oplossen dan moet je ook die vraag niet stellen. Die prikkelende open vraag die mensen raakt, leg je voor in een eerste ronde aan de medewerkers. Zij geven antwoord. In de tweede ronde kunnen de medewerkers elkaars antwoorden zien, ervan leren en verrijken door scores en toelichtingen. Dit gebeurt anoniem zodat hiërarchie geen belemmering vormt. De uitkomst van deze tweede ronde is een overzicht van de bijdragen die het meest worden gesteund door de medewerkers. Je haalt dus het sentiment op bij de mensen zelf over wat anderen zeggen.” CircleLytics: “En een mooie bijkomstigheid is dat iedereen de kans krijgt om ook andere oplossingen of invalshoeken te lezen, waardoor het inzetten van de dialoog al een interventie op zich is”.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Superhelden van Marvel

CircleLytics: “Eigenlijk lijkt de online dialoog veel op de superhelden van Marvel. Je gebruikt een attribuut, in dit geval technologie, om meer uit jezelf te halen. Meer te leren, geïnspireerd te raken en meerdere perspectieven te zien. De manager bereikt meer door de denkkracht van zijn mensen in te zetten. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat samen nadenken over een probleem tot wel 60% meer denkkracht oplevert dan er individueel over nadenken”. Spaarne Gasthuis: “Binnen een week liggen er met het platform al 800 suggesties op de mat om een probleem op te lossen, met de meest gedragen bovenaan en het waarom. Zo komt de manager erachter wat zijn mensen weten en wat hij niet in zijn/haar eentje snapt”.

‍

CircleLytics ingezet voor Patiëntveiligheid

Spaarne Gasthuis: “Op een bepaalde afdeling van het Spaarne Gasthuis werd binnen korte tijd een aantal keer het alarm van een monitor gemist. De patiëntveiligheid is gelukkig niet in het geding geweest. Er is direct een maatregel genomen om dit risico te verkleinen. Boven het huidige scherm is een tweede scherm geplaatst om de data groter weer te geven. Een aantal andere technische oplossingen bleek niet haalbaar op korte termijn en daarom is aan de collega’s van de afdeling gevraagd mee te denken. Wat zijn suggesties waar nog niet eerder aan is gedacht? De vraag die in ronde 1 is gesteld: Wat is de allereerste actie die we moeten ondernemen om ervoor te zorgen dat we over een maand geen alarm op de monitor meer missen? En in ronde 2 was de vraag: Als je het eens bent met de suggestie dan geef je het een positieve waardering, en als je het er niet mee eens bent of de suggestie niet herkent, dan geef je het een negatieve waardering. Licht je antwoord toe. De uitkomst was dat de meest genoemde oplossing uit ronde 1 in ronde 2 werd weggestemd. Er kwam een andere oplossing bovendrijven. Deze is door een minderheid geopperd, maar kan uiteindelijk wel op brede steun onder de collega’s rekenen. Voor de leidinggevenden van het team is het nu helder welke interventie zij nu als eerst moeten doen om het probleem op te lossen, en dat is een andere oplossing dan zij in eerste instantie voor ogen hadden“. “Maar door het inzetten van de online dialoog weten ze nu welke oplossing de grootste kans van slagen heeft”, zegt Saskia Haasnoot, Strategic Businesspartner bij Spaarne Gasthuis die CircleLytics gebruikt in samenwerking met Spaarne Labs. Samen waren zij nieuwsgierig naar de tool en wilden ze ermee experimenteren om ervan te leren. Haasnoot ziet hoe enthousiast de collega’s over deze online dialoog zijn. Juist vanwege de kansen die het platform biedt voor medewerkers om hun inbreng te geven én dat de leidinggevenden snel zicht hebben op wat de collega’s het meest steunen én waarom. Dat is precies wat de Future of Work betekent: een betere samenwerking, meer bevlogenheid én betere besluiten!

Meer weten?

Wil je meer weten over het gebruik van de online tool CircleLytics neem dan contact met ons op of contact Spaarne Labs.

Dialoog is inderdaad iets anders dan een vergadering, een goed gesprek of een prettig verlopen bijeenkomst. Online is bovendien ook nog iets anders dan met elkaar in een ruimte zitten. Beperken tot weinig mensen of een grote groep? In een uur afronden of tijd voor vertraging en reflectie? Welke werkvorm kies je? Combineer je werkvormen? In deze blog vertellen we hoe wij dat zien, wat onze kennis is en onze ervaring. Benieuwd of je iets herkent en of het je inspireert! Niemand wil immers meer een vergadercultuur, en er wordt nu al driftig gezocht naar andere werkvormen dan alleen video-vergaderen als alternatief. Het blijft vergaderen, bijeenkomen en het blijft niet goed voelen. Op naar een dialoog-cultuur?

Dialoog of gesprek? Is er verschil?

Jazeker. Een gesprek is een uitwisseling van allerlei informatie. Hoe gaat het met jou? Hoe loopt je project? Wat heb je geleerd? Zullen we nog eens door onze presentatie heenlopen? Hoe zullen we morgen ons gesprek met de prospect aanpakken? Je hebt vast en zeker de hele dag door van dit soort gesprekken en (video)vergaderingen met collega’s of een heel team. Zo’n goed gesprek of goede vergadering is volgens ons een (liefst ook empathische) effectieve uitwisseling van informatie, waarbij je goed luistert en bijvoorbeeld afspraken maakt. Waardevol. Doen. Houden. Een dialoog is wat anders, een echt andere, nieuwe werkvorm (ook al wordt het woord dialoog te kust en te keur toegepast). Je bent in dialoog als je actief op zoek gaat naar hoe anderen het zien, anders dan hoe jij het ziet. Je wil daarvan leren, en dat anderen dat onderling ook doen. Daarna kom je zelf of samen tot nieuwe inzichten. Andere inzichten en dus keuzes dan ieder zelf had kunnen bedenken. Voortschrijding van inzichten en standpunten. Hard werken dus!

Dat over dialoog.

Nu iets over ‘in een ruimte zitten en een uur lang elkaar zien’.

Dat zien is vaak erg prettig. Het is persoonlijk. Je kunt het ook even over je vakantie hebben, even een professionele roddel over de baas, iets leuks wat je meemaakte bij een klant laatst, etc. Dat persoonlijke is belangrijk voor de onderlinge relaties. Je leert meer van elkaar kennen en kunt tot meer waardering komen van elkaar. Dat is online lastig. Dus dat persoonlijke, die relatie-kant zou je graag willen behouden. Maar dan die andere kanten, die wat minder leuk zijn …. En zo’n sterke impact hebben op de inhoud, op betrokkenheid van mensen die er niet bij zijn, op de kwaliteit en het draagvlak van besluitvorming …

Die andere kanten …

Een ruimte beperkt je

Elke vergaderzaal, maar ook de virtuele vergaderzaal van Teams of Zoom, beperkt je. Je kunt niet zomaar met tientallen een gespreksbijeenkomst hebben. Laat staan echt in dialoog, want dan ‘moet’ je ook nog naar elkaar luisteren, en vooral van iedereen leren, en samen tot (compleet) nieuwe inzichten en keuzes komen. Dat is complex. De ruimte van fysieke of virtuele muren beperkt je mogelijkheden. Een groep van 5-15 mensen is vaak het maximale voor zo’n werkvorm. Dan zie je een hele hoop mensen over het hoofd… En dus hun ideeën, hun ervaring, hun kennis. Dat kan een keuze zijn: misschien wil je gewoon niet dat iedereen kan bijdragen, vrees je dat teveel mensen het luisteren (en leren) bemoeilijken of ben je bang dat een te grote groep tot chaos leidt. Best valide punten, maar ze leiden wel tot beperkingen. De vraag is of je dat wil én of het anders kan. Dat laatste is een volmondig ja. De Future of Work is allang ingezet en digitale transformatie impact nu al ons (samen)werken en hoe we beter met elkaar kunnen verbinden. Maar of je het anders wil …. dat is aan jou. Weet je dat grotere groepen tot wel 60% intelligenter zijn dan de optelsom van de individuele intelligentie? En 20% creatiever als de groep diverser is?

En dan die klok

Die tikt door…. Een uur is snel voorbij, een workshop-middag ook. Dit terwijl je in echte dialoog zou willen zijn met de hele groep. Het liefst echt iedereen, zelfs Tijd om te luisteren, tijd voor reflectie, tijd om te leren, en tijd om tot een gedragen nieuwe keuze of idee komen: dit staat dan al snel op de helling. En wat resteert is een zogenoemd (of zogenaamd) ‘goed’ gesprek, een vergadering. Nog eentje. Vooral de organisator is daarna blij: we zijn binnen de tijd gebleven want “we willen geen vergadercultuur”. De deelnemers zelf gaan gefrustreerd maar ook lekker opgelucht naar buiten. Daarna gaan ze daar wel samen in dialoog, of de volgende dag, zonder die klok. Maar ook zonder jou. Je weet daardoor gewoon niet wat je mist. Letterlijk. En dat krijg je ergens onderweg tijdens de uitvoering alsnog voor de kiezen. Of ze gaan in sabotage-stand: hierbij gaan onderwater, allerlei lichte en zwaardere vormen van weerstand zich manifesteren: van laat reageren op mails, niet precies doen wat gevraagd wordt, stemmingmakerij, etc.

Nachtje slapen

Vergeet niet dat ieders brein een nachtje slaap nodig heeft en de volgende dag(en) anders over het vraagstuk nadenkt. Dat bereik je niet met een (virtuele) bijeenkomst. Je zou je bijeenkomst het liefst wil faseren, in stapjes willen houden zodat iedereen tot reflectie kan komen. Itereren dus. Door te vertragen kun je daarna slimmer versnellen. Ons brein heeft een snelle en een tragere denkfase. We komen er straks op hoe de online oplossing van CircleLytics dit benadert.

Sociale beïnvloeding

Of je het nu wil of niet. Mensen zijn gevoelig voor andere mensen met posities, status, macht, onprettige manieren van omgang, niet luisteren, of die een werkvorm zoals de bijeenkomst domineren. En ook al zeg je “nu alsjeblieft even iemand anders aan het woord laten” en “ik zou het fijn vinden als we elkaar laten uitpraten”, de toon is gezet. De toon en sociale factoren beïnvloeden het resultaat. Je loopt het risico dat je denkt draagvlak te hebben met daar na de bijeenkomst niet hebt, en zwakke beslissingen maakt die nu of later onvrede veroorzaken. Vergeet niet dat jij als leidinggevende hun hypotheek betaalt en zij niet zomaar, niet rechtstreeks, protesteren als ze niet betrokken worden, niet serieus worden genomen. Als dit soort dingen cumuleren worden ze minder tevreden, gaan in de weerstand. Vervolgens vinken ze dat ergens op een enquête aan van HR. Of stemmen met de voeten als zich een kans voor doet. Weet je dat 30-50% van de medewerkers actief aast op een nieuwe baan? Weet je dat vele ‘vertrekstatistieken’ al flink over de kop gaan? Een andere invalshoek tav sociale beïnvloeding leren we uit deze quote die gaat over het ontstaan van consensus in een bijeenkomst en de afname van diversiteit in de dialoog en dus met een kwetsbaar resultaat als gevolg:

“group discussions, thinking that if you bring a group of people together, those people will tell you their point of view in an honest way. But there’s substantial research showing that that isn’t what happens when a group comes together to discuss anything. Anyone who’s been in a meeting has seen this. Once consensus starts to form, it generates its own momentum. It’s like a snowball that turns into an avalanche of consensus. And at that point, people no longer offer up their true perspective. (Annie Duke in Strategy+Business).”

Dat kan anders….

Eerst even een rekensom

Hoeveel veranderingen en keuzes zijn er in jullie organisatie waar je de koppen voor bij elkaar wil steken? Samen wil begrijpen, opties op een rij wil zetten, knopen doorhakken en weer dóórgaan? 10x iets groot per maand?

En hoeveel medewerkers heb je? Zeg 3.000 mensen. Om betrouwbare inzichten te krijgen en dus beslissingen te nemen, wil je het liefst al hun diverse meningen horen. Statistisch ben je pas valide en representatief goed bezig als je al gauw minimaal 300 medewerkers hebt betrokken. Met groepsgroottes van 15 mensen heb je het over minimaal 20 bijeenkomsten. Met 10 grote veranderingen/keuzes per maand…. heb je het over 200 bijeenkomsten per maand ….

Vanuit een oogpunt van employee engagement en dat van diversiteit & inclusie zou je echt iedereen willen betrekken bij vraagstukken die hen aangaan. Alle 3.000 dus! Hoe diverser en completer de groep immers, hoe slimmer het resultaat en hoe betrokkener en inclusiever. En het motiveert enorm om je in een vraagstuk vast te mogen bijten. Wist je dat? Is dat voor jou ook zo?

Maar dan heb je het over 3.000 medewerkers, in groepen van 15, 200 groepen …. 10x per maand…. is totaal 2.000 bijeenkomsten. Dus om op zijn minst iedereen te betrekken bij de echte grote dingen van de organisatie…. ben je dag en nacht bijeenkomsten aan het houden. En hoe registreer, observeer, combineer, reflecteer? En hoe leer je hier vervolgens van? Ons antwoord is: niet.

Eens dat dat niet lukt? Eens dat niemand dat doet…

Vandaar dat organisaties terugvallen op het bekende: enkele groepjes, wat workshops, onduidelijk van samenstelling, beperkte tijd, geen reflectie op elkaar, en vaak dezelfde aan het woord … Maar wel beheersbaar en herkenbaar… En ja, medewerkers worden door niet blij en bevlogen van. Zij willen liever in co-creatie en hun tanden ergens in kunnen zetten. Nuttig zijn, gewild zijn, erkend worden, gezien worden. Dat is mooi want als zij willen graag en jij wil meerdere perspectieven en inzichten om betere besluiten te nemen…. 1 +1 = 3 denk je dan?

Nu dan de dialoog als werkvorm

Dus dialoog vergt dat je zoekt naar andere perspectieven en dan opnieuw nadenkt over het vraagstuk. Samen. Met een liefst zo groot mogelijke groep. Inclusief. Divers. CircleLytics Dialogue is als werkvorm in te zetten voor groepen van 10 tot 100.000 mensen. Voor de deelnemers is het onderling anoniem, zodat ze vrij kunnen spreken in afwezigheid van hiërarchie, en in afwezigheid van sociale beïnvloeding. Dat zijn randvoorwaarden. Lezenswaardig is het boek “Over Dialoog” van natuurkundige en filosoof David Bohm. Weet je overigens dat hij daarin beschrijft dat je voor een dialoog bovendien al gauw met 20 mensen minimaal moet zijn? Dan vergroot je de kans dat je met mensen bent die net buiten je directe team/projectgroepje vallen en daardoor andere meningen hebben dan jij. En dat is nodig: alleen andere meningen zijn anders. Logisch.

De dialoog wordt in twee rondes gehouden, en duren enkele dagen dus ze zijn vrij om na te denken, te reflecteren, er een nachtje over te slapen. Dat betekent dat je vandaag je 3.000 medewerkers uit het voorbeeld kunt benaderen met (open) vragen die er echt toe doen, hen uitdagen en transparant betrekken bij echt lastige onderwerpen. Ze gaan online, anoniem meteen aan de slag. De eerste 100en antwoorden en ideeën rollen binnen en de dagen erop gaat dat door. Via een unieke 2e ronde reflecteren ze enkele dagen later op elkaars anonieme antwoorden: geven daar waardering aan en verrijken dat met eigen woorden. Dit komt realtime gebundeld binnen dagen, en kant en klaar op volgorde van ‘meest favoriet en waarom’ in je dashboard binnen. Ready to walk their talk!

Wat levert dit nou op, zo’n dialoog?

Ten eerste snelheid. Een (video)bijeenkomst, workshop of digitale snelkook-sessie levert schijnsnelheid. Door te vertragen via 2 ronden, zoals wij doen, en deelnemers enkele dagen tijd te bieden, denkt men beter na. De paar dagen vertraging leveren ongekend veel voordelen op, later bij je besluitvorming, in de wetenschap dat je sterk draagvlak hebt gebouwd. Want dat doe je: draagvlak bouwen. Je krijgt draagvlak door alle mensen te bevragen die relevantie hebben voor het onderwerp, of andersom: wie worden geraakt door het onderwerp? Mensen voelen (nee, weten!) zich betrokken, doen actief mee, en kunnen zeggen wat ze echt denken. Dat versnelt jou daarna enorm tijdens de uitvoering van beslissingen, veranderingen, en plannen.

Ten tweede betrouwbaarheid. De technologie helpt om alle data snel en foutloos te verwerken, te clusteren. Om verandering in hun denken te registreren, hoe ze hebben gereageerd op elkaars meningen. Alles. Real-time. Geen handwerk. Geen menselijke fouten. Geen subjectieve verwerking van gegevens. Je kunt op de resultaten van de online dialoog bouwen en besluiten op laten volgen. Direct.

Ten derde diversiteit. Door zoveel perspectieven van mensen te verzamelen en hen te laten leren van elkaars perspectieven, maximeer je diversiteit. Dit komt aantoonbaar jouw resultaat ten goede en verlaagt risico’s tot wel 30%. Het zijn de verschillende denkrichtingen die beslissingen zo goed maken. Je loopt door de gestructureerde manier van CircleLytics Dialogue in 2 ronden, geen risico meer dat er vooroordelen van jou of een ander insluipen waardoor je fouten veroorzaakt.

Naar een cultuur van dialogen

Door dit soort interventies op te zetten met de relevante, grootst mogelijke groep voor verschillende onderwerpen, wordt je als organisatie intelligent, zelf-lerend en snel. Je gaat als netwerk-organisatie succesvoller worden. Medewerkers zijn geen organigram maar een levend netwerk. Vergelijk het maar met je brein waaraan je voortdurend vragen stelt: van “kan ik hier oversteken” tot aan “hoe te reageren op een nieuwe situatie”. Medewerkers zijn samen één groot brein. Schakel geen deel uit, want je weet niet wat je mist. Je brein, je netwerk van medewerkers weten zelf of ze kunnen bijdragen. Ze werken bij je organisatie op vrijwillige basis en kunnen vandaag ander werk vinden: give them some credit: ze weten en zien zoveel!

CircleLytics Dialogue zet je in voor 100en situaties en onderwerpen, zoals:

– co-creatie: brainstorm en co-creëer met welke groepsgrootte dan ook en zorg dat je binnen dagen tot maximaal 2 weken samen tot de meest creatieve resultaten komt

– houden van bijeenkomsten: stel de relevante, grootste groep vragen waarna je meteen doorvraagt naar aanbevelingen en het hoe/waarom

– continu bijsturen van uitvoering van werk/beslissingen: vraag naar feedback en feedforward op veranderingen, projecten, productlanceringen, etc

– management of CEO (lunch)bijeenkomsten of vanuit de OR: zorg eerst dat je goed weet wat de betreffende groep medewerkers bezighoudt, kansen, obstakels en welke vraag je ze dan ook voorlegt

– neem beslissingen: leg dilemma’s, knelpunten en keuzes voor en kom samen snel tot onderbouwde beslissingen

Wil je meer weten over het ontwerpen van ijzersterke, open vragen? Download ons White Paper dan hier, met 18 principes om zelf vragen te ontwerpen. Het helpt je in dialogen, interviews, workshops en misschien zelfs thuis…

Combineer je de online dialoog met offline?

Jazeker. Doen! Veel organisaties combineren online co-creatie met offline bijeenkomsten zoals voor besluitvorming, projectopzet, budget-allocatie, en tal van andere zaken. De verrijking is enorm. Na de offline bijeenkomst kan opnieuw naar de grote groep worden gegaan om participatieve besluitvorming te organiseren en later om verandertrajecten te monitoren en bij te sturen, continuous improvement dus. Wij noemen zo’n dialoog-cultuur een expressie van distributed leadership. De co-creatie en dialoog maakt iedereen als individu en als collectief co-leader van een probleem, van de oplossing, van besluitvorming en van een succesvolle uitvoering. Klaar voor de Future of Work dus!

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Employee engagement has to deliver value in daily work, instead of being represented by a pulse or once-in-a-while generic survey by HR. Management and HR have to answer the same question every day, and work side-by-side on this every day: “how can we create a future of work & employee experience today that make people and work prosper and grow successfully?”. And yes, the way you formulate your answer to this question in your company is probably better yet pretty much the same: HR is not a silo and has to create value right in the heart of matters: the intersection of people and corporate performance.

CircleLytics Dialogue is developed to perform at this precise intersection. Right where value creation is residing. Where people and teams have to perform. Since we’re wired to connect, to share, to collaborate, we believe CircleLytics is at its best where co-creation is needed mostly. Where it’s needed mostly for employees and managers to make their valuable work happen. Organizational success hinges on the ability of people collaborating efficiently to solve complex problems. Their cognitive and creative performance, i.e. their collective intelligence and collaboration, is essential to getting these problems solved. You can only win together. In this blog, we focus on a few winning elements to your organization’s success:

co-creation
collaboration & learning
intelligence
employee experience.

Help managers take action based on co-creation

At CircleLytics, we believe it’s just not good enough for HR to measure employee engagement & experience and send number-driven reports to management teams. Neither to suggest to managers that adding some word clouds and algorithm-driven topics derived from a few comment boxes are considered actionable results. Surprise: they can’t be, and your managers know this. And they probably told you a few times (to us they do). We believe HR has to step up their game and extend their technology to perform in the heart of matters: to help managers to deliver business performance. co-created with employees. Every day. Engage employees daily to drive experience, retention and corporate performance. It’s simply, in Josh Bersin’s words about “helping managers take action“. The picture below illustrates his maturity model of employee engagement. From again another engagement survey to the enablement of managers to follow up on recommendations and learn from behavioural data. CircleLytics is developed to stop the pain of survey fatigue and create an experience that people embrace and turn them into one big brain to solve any matter at hand. Need recommendations? Ask for them and you will get them. Need solutions for problem ABC? Ask for them and you will get them. Need to know the next ambitious, doable milestone for project XYZ? Ask for it and you will get it. Why are people considering leaving? Ask them and you will get the answer.

Other thought leaders are increasingly refocusing HR / HCM (or for the first time) on delivering value. Ben Whitter (read for example “Human Experience at Work”) understands and urges us all to “co-create at a deeper level with people” and make people be partners in driving work from the outset. He mentions that there’s no escaping co-creation and sees co-creation as not only making sense for business performance but also the human approach. “Co-creation is a commitment to make progress with people, not through them”.

Delivering value of co-creation, is more than just a tool

We also like to mention Hein Knaapen, former CHRO for blue chips such as KPN, ING and DSM. In his well-articulated and inspiring writing about delivering business value instead of HR just buying another tool, he shares the following: “Whenever I gave in to fashionable solutions that, in fact, had no meaningful link to corporate performance, my impact was elusive. Whenever I understood the acute relevance of a need to enable value creation, I was always able to muster the support of the CEO and drive solutions that actually improved the company’s performance.”

We believe HR and management will collaborate more and more to engage employees and solve daily company problems in a collaborative way. We’re here to break through silos and make that co-creation happen. Ben Whitter is asking how companies can co-create at a deeper level with people, right? Our answer is to engage employees using the power of deliberate open-ended questions, having them collaborate and reflect on answers, so that bigger solutions, and action-driven results emerge. The merits and science of collective intelligence (CI) deliver results that you didn’t know of before. Mere crowdsourcing is not enough. It’s about adding collaboration to crowdsourcing and capturing the amazing effects of people interacting with other people’s ideas and thoughts. That’s the process you’re looking for. Collective intelligence brings out 20-60% more intelligence and creativity, without adding more people. More value, without more people. Let’s see how collective intelligence, crowdsourcing and CircleLytics Dialogue work, and run you by the criteria that we believe you should keep in mind when selecting your elevated, next-level crowdsourcing solution, or better yet: your collective intelligence solution.

What’s crowdsourcing again and why wasn’t it enough?

Crowdsourcing is based on the assumption that problems can be decomposed into parts that can be solved by widely distributed, independent workers. Companies and people can ask tough questions to large internal or external groups and chances are that this brings out the best solution. CircleLytics Dialogue’s first round is like that: you ask many people (can be 10,000s) for their best ideas, problem analysis, or improvements on any challenge you may encounter. Our language processing technology enables you to capture key results in a variety of ways. But that’s merely what traditional surveys do….. topic modelling and language processing of open answers pushing out a lot of graphs. However, there is increasing evidence of the “importance of collaboration to innovation, and the underperformance of groups that don’t work with a sufficiently high level of interdependence”. So, how do you add the power of learning and collaboration to traditional crowdsourcing, hence inquiries with only one round? Let’s explain how CircleLytics Dialogue combines the best of both words: people with various levels of cognitive abilities, knowledge and skills, and their power of collaboration, via a multi-round process.

Dialogue: the answer to your company’s need for co-creation

Dialogue means that people deliberately look for new information and perspectives to evolve their thinking, hence their own points of view, and emerge (completely) new ideas and thoughts. Without dialogue, you’re condemned to limit yourself to a simple word count, topic modelling, and computer-driven language processing, based on a bag of textual answers to a question. And that’s just unacceptably too little for your precious people and company. The CircleLytics Dialogue solution offers employees (or any type of participants) a unique 2nd round, in which participants give meaning to each other’s anonymized answers and ideas, and enrich these by keeping scores, tagging key words and adding valuable comments to their scores. Customer data, hence human logic as well, proves that participants simply love it; you take them seriously, satisfy their curiosity, and give them a voice. That’s a party for people’s hearts and minds. We’re wired for co-creation.

Don’t underestimate the 1st round: this is already very appealing and trust-building. Deliberate open-ended questions are simply what they’re waiting for. The 2nd round engages participants even more deeply in a totally new fashion. Can you image that our 5+ year customer data proves that more than 70% of participants read through / review more than 15 answers from others? And over 40% of participants even more than 30. In other words, it’s apparently a wonderful employee experience. In addition, three important things happen:

participants show a preference for answers that DO NOT resemble their own answers; they are indeed opening up to other participants’ perspectives, which is an amazing learning experience
participants are open to this 2nd round’s collective effort: they’re part of something more grand and meaningful than ‘trying to make my answer win’: they’re ok to let go of their original answer, which means that you DO NOT have any fear of 1,000s of participants expecting that you follow up on their own answer; it’s the collective outcome that wins
people’s brains learn to adapt and open up to different perspectives, novelty and change.

Dialogue dynamics are critical to gaining collective intelligence and getting to co-creation. By having participants learn, listen and reflect, new thoughts emerge, without any fear of letting go of their own previous thoughts. Second, more thoughtful thoughts are more valuable. This type of intelligence is the highest form of cognitive and creative intelligence you can get from a human group intervention. That’s pretty crucial in an ever-changing world and market. Co-creation will be more and more in the heart of matters, people and teams. We expect that tomorrow’s HR leadership will bring technology such as CircleLytics Dialogue to managers and their teams, and board rooms to engage all employees in one go. Engagement is a joint effort, not anyone’s exclusive domain. Especially not HR’s we believe. It’s just smarter and better to solve company matters together.

Now let’s see what’s important in selecting the best solution. Even if it means you’d select other technology than CircleLytics Dialogue, at least let’s share with you what we think is important and why.

Scalability and pricing: don’t get stuck

Choose technology that’s robust and consistent for any group size. Why? You probably have various teams, of various sizes, and from time to time you want to tap into the wisdom of the collective of maybe 10,000s of employees. CircleLytics Dialogue is scalable for any group size and algorithms, dashboard, etc work consistently no matter what. Watch out for vendors that focus on one-off projects. Usually, you spend quite a bit of money on consultancy, it’s not up and running in a day or so, and receive a stiff invoice. Collective intelligence, or elevated crowdsourcing, is here to stay and part of a manager’s daily workflow, engaged employees, and performance culture. You need to scale up, down, left, right, as flexibly as is required. Make sure your vendor’s pricing and product offering are flexible as well. CircleLytics Dialogue offers a 100% transparent pricing scheme and allows you to get what you need or stop when you want. To never get stuck.

Choose collective over swarm intelligence. Humans over bees.

Choose collective intelligence-based technology when working with people. Listen to the great video in the CircleLytics playlist of prof Robert Sapolsky about the difference between swarm and collective intelligence. The latter is often known by the name wisdom of crowd. Basically the participants (agents) in swarm intelligence-based solutions refer to animals such as bees and ants and its main driver is survival, i.e. food. However, swarms make suboptimal decisions and can even cease to exist because of their swarming behaviour. They get stuck when swarming after a not so smart peer, in the absence of patience, i.e. time to reflect and iterate other ideas as well. However, when you apply collective intelligence and meet the requirements like we applied in CircleLytics Dialogue, you secure a superior outcome since the process allows for a massive number of iterations and interactions between agents and other agents’ ideas. More simply put; you get a more intelligent result in the same amount of time.

Intuitiveness: don’t make users think too much before going live

You probably want to scale up your solution throughout the whole company. Solving complex problems, change and engaging employees to the max is all here to stay and all around us. Now, or in time, many managers and teams need to be facilitated to tap into the collective wisdom of their team, department or business unit and have the best-in-class technology to do so. That requires a platform that’s easy to understand and apply, while maintaining the necessary control at a central level. With only some online training, tutorials and from time to time a blog with tips.

Mere-exposure bias: words or topics that are mentioned a lot are NOT simply the best

Avoid the trap of mere-exposure bias (mere-frequency bias): most survey and crowd sourcing tools sponsor unfortunately this ugly bias. Their technology gives priority by-design to contributions and words that are mentioned simply more often (or relatively more often, taken scarcity into account and other things) …. we all know that’s not smart, at least not smart enough. To put it mildly. Avoid topic modelling, word counts/clouds that forgot about this bias. Whether it concerns supervised or un-supervised topic modelling. It’s not about appearances of words; it’s about the sentiment and importance that are allocating by others. That’s why the CircleLytics Dialogue distributes all input in a subsequent 2nd round and enables everyone to keep scores (-3 to +3), tag words and add comments. The aggregation of these scores and enrichments feed our AI, topic modelling, NLP, etc. We offer unsupervised and supervised topic modelling by the way. The richness of data is unique and you don’t want to miss out on that before jumping to algorithms. First the human mind, then the algorithms. So, stop hurting your decision making by relying on single round surveys with too-easy-to-be-true topic modelling, NLP and sentiment analysis. Your decision making needs the richness of others attributing importance.

Asynchronous process: don’t give preference to people that speak up faster than others

Make sure your technology avoids responses that came in first, are served first. It’s quite basic, but there are tools in the market that care less about this and bias faster respondents. Ouch… We all know that thinking takes time, creativity takes time. Faster is definitely not better. Remember introverts? A good night’s sleep first? Our brains need to slow down to perform at its best. Nobel Prize winner Kahneman wrote about this in his famous book/video “Thinking, Fast and Slow” on the dynamics of the human brain and our thinking. We only slow people down just enough to get the best of their thinking. To release their power to reflect on themselves and each other. You are compensated generously by getting recommendations and actionable results! Look at this picture for a moment. In blue, you see that most positive scores are given to opinions/ideas that came in last during the 1st round (input-round). The fast response is simply not the best response.

Allow radical honesty: don’t hold them back to vote ideas down, not only up

Enable people to vote things down. Yes. And enable them to explain why. Don’t forget that people do have think about things that don’t work, that can be risky, or even harmful to corporate performance or your company’s reputation. You want to know those things. And you want to know why, and not look the other way. Be aware of the contraire and what might cause people’s resistance to some ideas. This is important to people: show you’re really open to all of their thoughts. This way, you gain insights that help you to implement and get support for your decision making later on.

Appearances are queen, content is king

Candy comes at a price; you may be sweetened by technology that looks very fast and easy for respondents. Swipe a bit, be easy on the questions you ask them. But do you know that the brain needs to be challenged? Needs nutrition before candy? In science this is known as people’s need for rational overrides to disrupt mindlessness. Simply put: not only your deliberate open-ended questions must challenge people’s thought process, the technology applied as well. It’s a balancing act to maximize experience and maximize their brain processes (opening up, thinking, creating, reflecting). To share just a bit of data, the picture below shows the average uptake in the 2nd round, in which 70% of the respondents review more than 15 opinions from others! In the CircleLytics Dialogue, participants score between -3 and +3, tag words, and even enrich their scores with comments. That’s a lot of work, you’d say. We and participants say; it’s just an amazing engaging experience for them and a proven welcome investment of their time.

So, that brings us ….

Choosing your elevated crowdsourcing requires a bit of preparation. To us, our customers, and to science, collective intelligence out-smartens swarm intelligence and legacy crowdsourcing solutions. We’ve shared the proof points we’ve gathered from 300+ companies for a better understanding of what makes people, your business challenges and CircleLytics Dialogue a unique match.

Request demo

Hoe krijg je een hoge respons op je onderzoek onder medewerkers (en in één adem: met externe deelnemers, zoals klanten). We weten inmiddels dat we als medewerkers maar wat graag betrokken willen worden bij de uitdagingen waar de organisatie mee te maken heeft. We willen graag meedenken en meedoen. Dat zit in de mens, dat zit in ons. Termen als co-creatie, dialoog en collectieve intelligentie zijn voor moderne organisaties en de future of work al heel normaal om toe te passen.

Toch is dat voor veel organisaties geen vanzelfsprekendheid. Ze denken nog te vaak dat medewerkers niet willen, niet kunnen, niet weten en vuren de ene na de andere pulse-survey en enquête op ze af. HR en management nemen de gebrekkige respons, afwezigheid van het echte ‘waarom’ en ‘hoe dan’ achter de getallen, en enquête-moeheid voor lief. We kennen genoeg organisaties die dit op het beloop laten, met oprechte moedeloosheid of redenen die schuil gaan achter ‘we houden onze aanpak hoe die is’. Lees hier wat meer over hoe je de enquête naderhand verdiept en op doorpakt met de CircleLytics Dialogue.

Een slecht of ouderwets medewerkersonderzoek leidt tot onnodig verlies van betrokkenheid en bevlogenheid van mensen en dus ook verlies van prestaties van je organisatie. Ja, want die twee hangen samen. Als je als organisatie in voortdurende verandering zit, en dat zitten jullie vast ook, en ze vrij snel vertrekken als het kan, heb je alle medewerkers extra hard nodig. Zonder hen gebeurt er niks. Je wil op alles wat je doet met ze een hoge respons dus.

We krijgen vaak de vraag wat onze gouden tips zijn om zo’n hoge respons te krijgen op medewerkersonderzoek, onze dialoog dus, tot wel 84%. Naast de hoge kwantiteit, zijn we steeds beroemder vanwege de hoge kwaliteit van antwoorden en rijke inzichten waar management direct mee aan de slag kan. We baseren deze gouden tips op 1.000en open vragen die 300+ organisaties aan 100.000en medewerkers hebben gesteld. Het zijn dus eerder feitelijke ervaringen dan tips.

Benieuwd welke jij herkent, toepast of wil proberen!

Eerst wat zwaardere tips, daarna een lijstje met lichte, nog steeds zinvolle kost.

Ready?

Van generieke, gesloten vragen naar specifieke, open vragen

Niets is algemeen. Geen cultuur is dezelfde. Je bedient een net wat andere markt. Met andere talentvolle medewerkers dan je concurrenten. Je onderscheidt je zoveel mogelijk. Je innoveert en verandert voortdurend. Zoals elk mens uniek is, is elk team en elke organisatie dus uniek. Als gevolg daarvan heb je te maken met unieke, specifieke situaties die anderen gewoonweg niet kennen. Jouw specifieke situatie wil je verbeteren, versterken, veranderen met ons, de medewerkers. Onze eerste ervaring is dat je los moet laten dat je alleen algemene, gesloten vragen stelt. Je waant je wellicht veilig bij gesloten vragen, want je vroeg ze vorige keer ook en de anderen in jouw branche doen hetzelfde. Maar in waan kun je niet verder gaan. Specifieke, open vragen lossen jouw specifieke problemen op en zorgen dat je ons als medewerkers meeneemt in verandering en wij deze kunnen realiseren.

Beperk je in aantal vragen en focus op relevantie

Als je wil dat mensen zich focussen bij de beantwoording van jouw vragen, kun je maar beter zorgen dat jouw vragen relevant zijn. Hierdoor hou je de aandacht van mensen vast. En dat willen we. We willen niet op tientallen onderwerpen reageren die ons

niet zoveel zeggen. Dat maakt ons moe, verward en geïrriteerd. Focus niet alleen op hooguit een of twee relevante onderwerpen, maar focus ook op de essentie. Wat is die ene vraag die het verschil maakt en iedereen over gonst, roddelt, discussieert en nadenkt en wil beantwoorden? Vragen over het verleden zijn doorgaans minder interessant en relevant, dan vragen over het heden of de toekomst. Lees ons White Paper met de 18 leidende principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen die heel veel mensen echt willen beantwoorden.

Plan vooraf de follow-up en … hou je er aan.

Open vragen, open antwoorden. Deze vormen een goudmijn voor managers. Als je vraagt naar oplossingen en deze ontvangt, gerangschikt en toegelicht, kun je actie ondernemen. Direct. Eindelijk. En wij als medewerkers staan erachter want we hebben ze zelf mee helpen bedenken. Open vragen maken het zoveel makkelijker om opvolging te geven aan je medewerkersonderzoek. Stel vragen die precies aansluiten op je management agenda, of onderzoek eerst met managers welke onderwerpen, veranderingen en uitdagingen het belangrijkst zijn. Zet deze om in ijzersterke, open vragen en stuur ze uit. De antwoorden rollen in de eerste uren al binnen. En na enkele dagen kun je de groep vragen om de antwoorden van anderen te waarderen en prioriteren. Zo in je dashboard en rapportage, zonder dat jij daar iets aan moet doen. Vertel dus in de uitnodiging al dat jullie er dan en dan mee aan de slag gaan. En bovendien, vertel wanneer ze daar wat van terughoren of terugzien. Dankbaar voor iedereen want de acties die je nu snel kunt uitvoeren, zijn snel zichtbaar. Walk their talk. Je bouwt hierdoor aan vertrouwen en je geloofwaardigheid. En dat vertrouwen helpt je bij je volgende dialoog, als je opnieuw samen met mensen dingen wil begrijpen, oplossen en verbeteren.

Zet de kracht van dialoog in: die 2e ronde dus, mensen zijn zó benieuwd!

Zorg dat je de open vragen die je stelt, laat opvolgen door de ingebouwde 2e ronde van CircleLytics Dialogue. Mensen kunnen dan zelf aangeven welke ideeën en antwoorden van anderen ze erg sterk of niet goed vinden. Ieder doet een ander groepje antwoorden van 10-15 stuks. Een aantal redenen: open antwoorden kun je het beste laten verwerken door mensen. Zij kennen immers de context, taal van de werkvloer, snappen grappen, lezen tussen de regels door. Geen algoritme is in staat te doen wat een mens doet: het produceren van betekenisvolle taal en het begrijpen wat een ander zegt en bedoelt. Nog een puntje van aandacht hier: de 2e ronde in de dialoog stimuleert mensen opnieuw over je vragen na te denken en leiden tot nieuwe gedachten. Ze scoren meestal positief op antwoorden die …. niet lijken op hun eigen antwoorden! Je haalt dus echt unieke, anders niet te krijgen, inzichten op. 70% van de mensen beoordeelt zelfs veel meer dan 10-15 stuks! En ze scoren de CircleLytics Dialogue een 8 op een schaal van 10! Ze vinden het gewoon ontzettend leuk om te doen. Het trekt vaak zelfs extra, unieke deelnemers die in ronde 1 (nog) niet meededen!

Vertel meteen in je uitnodiging dat dit geen enquête is

Enquêtes zijn gewoonweg niet meer populair. Medewerkers-enquêtes hebben daar nog extra last van: te vaak heeft een bureau laten doorsijpelen wie niet niet had gereageerd, waardoor privacy geschonden is en reputatie beschadigd is geraakt. Bovendien vragen enquêtes niet expliciet om de eigen open antwoorden van deelnemers maar vink je met smileys en scores vragen af. Dat doet geen recht aan de waarde van mensen, van hun ervaringen, hun kennis van zaken, hun idee-rijkheid. Meld dus meteen, als je organisatie tot nu toe met enquêtes werkt(e), dat dít er geen is, maar nu hun eigen meningen centraal staan. Het kan betekenen dat je aan de off-boarding moet werken van technologie zoals enquêtes waarbij mensen 1 ronde doorlopen en het daarbij blijft. Met de mindset van een enquête snappen ze de uitnodiging voor de 2e ronde niet. Een filmpje of andere vorm van onboarding is dan ook wellicht van belang: vertel waarom je nu ook een gezamenlijke (een collectieve) ronde aanbiedt, hen dat verbindt en een mate van zeggenschap/invloed geeft (maak er jouw verhaal van!). Dat maakt mensen meer wakker en betrokken. Precies wat je wil. Een van onze klanten Royal HaskoningDHV vertelt hier dat en hoe CircleLytics Dialogue employee engagement verhoogt.

Kwaliteit boven kwantiteit?

Je hebt voor de validatie van de resultaten van je onderzoek een goede respons nodig. Statistisch beschouwd en berekend is dat voor bijvoorbeeld een groep van 2.500 mensen al gauw een respons van 300 mensen. In CircleLytics Dialogue vind je de rekenmodule (zie screenshot) en kun je zelf je populatie invullen, vereiste betrouwbaarheid (representativiteit voor hele groep) en foutmarge (hoe afwijkend de gehele groep zou reageren).

Bij moeilijke of hele creative onderzoeken en vragen kan het best zijn dat je respons in ronde 1 laag is, maar wel van hoge kwaliteit. De 2e ronde is daarom zo waardevol: mensen vinden het enorm fijn dat anderen die 1e ronde hebben ingevuld en zij kunnen bijdragen via de 2e ronde. Tientallen ideeën en bijdragen van anderen lezen, op reflecteren en waarderen met scores, het selecteren van belangrijke woorden en toelichtingen is ongekend waardevol. Je unieke respons na die twee rondes (unieke deelnemers, dus ontdubbeld) neemt dan fors toe. Vaak met 10-25%. Promoot dan sterk die 2e ronde, met een goede, wervende uitnodiging voor die 2e ronde. Met de tips en ervaringen uit dit blog en ons White Paper voor ijzersterke, open vragen helpen we je om zelfs bij moeilijke onderwerpen, of die creativiteit vergen, de respons zo hoog mogelijk te krijgen. In je dashboard houden we overigens bij hoeveel je unieke respons is over al je dialogen heen. Handig om na verloop van tijd te zien dat je inmiddels het grootste deel van je organisatie één of meer keer hebt bereikt!

En als je de bovenstaande tips en ervaringen nog niet genoeg vond, dan hebben we bijgaande lijst opgesteld van allerlei tips. We nemen deze en andere ervaring mee om ook jouw dialogen en medewerkersonderzoeken te verslimmen en verrijken!

Extra tips dus:

zijn deelnemers zich al bewust van het onderwerp, hebben ze meer informatie nodig om mee te kunnen doen? je kunt de uitnodiging daarvoor gebruiken, maar ook content toevoegen zoals een filmpje of een link
hou je taal simpel maar versimpel het onderwerp niet
let op meertaligheid en kies de beste optie; monitor de deelnemers-feedback en pas deze optie eventueel aan
doe een vooraankondiging van deze aanstaande dialoog via een bekend kanaal en laat zien en vertel wat komen gaat
vertel meteen in je uitnodiging (mail/vooraankondiging) dat je de mensen nodig hebt en hun meningen waardeert
zeg meteen dat het anoniem is en dat woord mag je best vaker herhalen
vertel what’s in it for them: leren van andere meningen is enorm waardevol evenals een mate van invloed op besluitvorming
wees transparant en toon kwetsbaarheid: vertel dat je iets niet snapt en wat dat is als inleiding
meld dat er een 2e ronde is, en kies je taal daarbij: vraag je ze te prioriteren? te stemmen? te kiezen?

En nog een aantal:

gebruik 1 of 2 herinneringen per ronde en maak deze wervend en uitdagend
zet verschillende (vertrouwde) communicatie-kanalen in, naast hun e-mail, om ze te bereiken
werf bij een zo groot mogelijke, relevante groep deelnemers zodat je vraagstuk nog meer ‘rondzingt’
vertel in je uitnodiging wat je met de vorige dialoog-opbrengst hebt kunnen doen: laat zien dat ze invloed hebben
zet beeldmateriaal in om mensen te werven op intra/internet
voor externe dialogen kun je een panelbureau (tegen een vergoeding kun je met zekerheid respondenten ‘bestellen’
je kunt (betaalde) social media campagnes inzetten wat voor externe dialogen regelmatig van toepassing is
herhaal in de uitnodiging van de 2e ronde opnieuw wat de reden is dat je ze vraagt
accepteer in sommige gevallen (zeer creatieve of strategische onderwerpen) dat een respons in ronde 1 wat laag kan zijn, maar hou er rekening mee dat ronde 2 flink bekijks kan opleveren en je (unieke) respons obv beide ronden alsnog goed is
zorg dat je aanhef en begroeting aansluit op de doelgroep en het onderwerp dus kies je toon en woorden goed
voeg een filmpje toe waarin iemand vertelt waarom meedoen zo belangrijk is en wat ermee gedaan wordt.

En als je een slechte reputatie hebt opgebouwd door veel enquêtes te sturen en feedback niet op te volgen, hou er dan serieus rekening mee dat je wat werk aan de winkel hebt. Je zult vertrouwen moeten opbouwen door regelmatige dialogen te voeren, het telkens zeer relevant te houden qua onderwerp, en om suggesties te vragen om iets te verbeteren. Zo kun je, zelfs bij een wat lagere respons, zichtbaar en snel aan de slag. Bij de volgende dialoog kun je daaraan refereren en bouw je je reputatie weer op.

Best wat werk dus?

Ja, mensen bevragen is best wat werk. Maar….. daarna rolt alles vanzelf binnen! Door de dialoogvorm van de CircleLytics Dialogue wordt het werk door deelnemers gedaan en zij houden daar enorm van. Zij worden serieus genomen, waarderen, prioriteren, verrijken en – samen met de tool – rapporteren. Maar jij moet wel slim over je vragen nadenken en over werving van zoveel mogelijk mensen. Vergeet niet: mensen vinden de dialoog en jouw open vragen prachtig. Daarmee is het moeilijkste achter de rug en het grootste deel van de vraag ‘hoe werf ik mensen’ beantwoord en krijg je een hoge respons.

Je mag ons altijd vragen om hulp bij het ontwerp van en de werving voor je dialogen!

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Deze vraag wordt ons regelmatig gesteld. We vragen HR leiderschap waarom ze dan toch nieuwsgierig zijn naar de medewerkersdialoog van CircleLytics. Wat schiet dan tekort als HR zich beperkt tot de methode van een enquête voor medewerkersonderzoek? Dan staan we best te kijken van hun reacties. Deze komen in dit blog voorbij. Het komt neer op wat we in een recente post schreven: je enquête is pas de start, hooguit 10% van de EX/EE uitdaging. Daarna begint het pas. Daarna wil je in dialoog. Om samen uit te zoeken wat er verborgen gaat achter de cijfers, hoe dingen beter kunnen. In co-creatie met hun medewerkers, zoals Ben Whitter, oprichter van het World Employee Experience Institute, in zijn veelgeprezen boek “Human Experience at Work” aangeeft. De vraag die hij daarbij stelt beantwoorden onze klanten met de kracht van dialoog: “How can you co-create at a deeper level with people?“. Weet je dat je door onze dialoog de collectieve intelligentie die je verkrijgt, en jouw kwalitatieve inzicht, uit de groep met 20-60% stijgt? En weet je dat de mens de belangrijkste reden is waarom elk verandertraject in je organisatie slaagt … of faalt? Met alleen een enquête maak je geen impact. Engagement is een dagelijkse actie (misschien wel de mooiste!) maar zeker geen periodieke lijst van gesloten vragen met een tekstveldje. Mensen zijn zóveel meer waard. Hun eigen persoonlijke ervaringen, inzichten, gevoelens, behoeftes en kennis van zaken moet je niet afdoen met een algoritme wat snel woorden optelt en thema’s denkt te zien, maar eerst aandacht geven en anderen mee inspireren en van laten leren. Een dialoog dus!

Gewoon eens wat dingen die we horen…

“medewerkers zijn moe van enquêtes en willen hun meningen laten horen”
“opvolging is zo lastig als je geen echte open vragen hebt gesteld”
“wat heb ik er aan als manager als de vragen algemeen zijn en niet specifiek”
“benchmarking is helaas belangrijker in de organisatie dan vragen stellen die nu relevant zijn”
“na de enquête worstelen we nog maanden met het ‘waarom’ en ‘hoe dan’ en al die bijeenkomsten geven vooral hoofdpijn”.

En ook:

“de enquête is gewoon ingeburgerd geraakt en het levert prima rapportages op”
“bij ons is de respons niet eens zoveel lager geworden in de loop der jaren dus nog geen zorgen”
“we gebruiken de enquête ook in korte versie om vaker te herhalen en zo een vinger aan de pols te houden”
“het is vrij makkelijk om te bedienen tegenwoordig en er rollen prima overzichten uit”
“er zitten slimme suggesties in de open velden: maar zijn andere medewerkers het daar mee eens?”.

Dat soort dingen… Iets herkenbaar voor jou?

Case. Overheidsorganisatie.

Deze organisatie werkt met een traditioneel medewerkersonderzoek (enquête) vanwege een Rijksbrede inkoop. De leiding geeft aan dat medewerkers geen zin hebben in ‘weer een enquête’. Daarom wil de leiding geen algemene, maar specifieke vragen, voor specifieke onderwerpen die nu actueel zijn. Ze selecteren 4 vragen van de enquête, en voegen daar aan elke vraag aan toe “wat is je belangrijkste reden voor deze score”. Ze ontwerpen 3 extra open vragen. Deze 7 zetten ze met CircleLytics Dialoog uit, vanwege de unieke 2e ronde. Daarin geven medewerkers een soort sentiment-score en verrijking aan de (vele) antwoorden van anderen. Hierdoor wordt een schat aan extra inzichten verkregen en leert de leiding meteen wat het belangrijkste is, en wat niet, en vooral waarom. Validatie dus. Dit voorkomt dat algoritmes chocola gaan maken en veelgenoemde en weinig-genoemde thema’s naar boven respectievelijk naar beneden duwen in een mooie grafiek: maar je weet dan niet of medewerkers het daar mee eens zijn omdat je ze niet hebt gevraagd wat ze van de suggesties van anderen denken.

Medewerkers waarderen de dialoog enorm en voelden ze betrokken en serieus genomen.

Het verschil tussen de enquête-vraag die met CircleLytics Dialogue is dus:

–> enquête: Hoe heeft de werkrelatie met collega’s in het laatste jaar je werkgeluk beïnvloed? (1=negatief, 10=positief; eventueel met tekstveldje)

–> dialoog: Eerste ronde: Hoe beïnvloedt de werkrelatie met collega’s momenteel je werkgeluk (1=negatief, 10=positief) en wat is je belangrijkste reden daarbij? En de tweede ronde, de dialoog-ronde dus: Hoe waardeer je de redenen van anderen en wat is jouw toelichting daarbij? Wat betekent dat voor je finale score op de vraag over werkgeluk?

Kun je je iets voorstellen bij het verschil? Een jaar terugkijken is nogal lang terwijl feedback pas bruikbaar en betrouwbaar is als het dicht op het moment plaatsvindt (onze leestip: het boek Job Feedback van Manuel London). De gerichte toelichting als antwoord op het open-vraaggedeelte is ongekend rijk. En weet je dat in de dialoog-variant met open antwoord en 2e ronde, meer dan 70% van de medewerkers meer dan hun 10-15 antwoorden van anderen doornemen en waarderen? Zij begrijpen de context, semantiek, taalgebruik, toonzetting, lezen tussen de regels door. Hun scores zijn betekenisvoller dan algoritmes. Hun sentimenten zijn betrouwbaarder dan een algoritme dat negatieve of positieve woorden optelt. Taal is mensenwerk en nog lang niet geschikt voor algoritmes om snelle ‘optellingen’ te doen.

Terug naar ons verhaal.

Waarom slechts 10%?

HR en leiderschap beseffen dat luisteren naar medewerkers weinig te maken heeft met het stellen van gesloten, algemene (score) vragen met een eventueel tekstveldje erbij. Veelal van de ‘gevestigde orde’ zoals CultureAmp, QuestBack, Qualtrics, Effectory, Integron, SurveySparrow en 100en andere aanbieders. Josh Bersin benoemde in 2019 al de trend dat employee engagement op is geschoven van het doen van enquêtes naar action-driven feedback die werkelijk tot aanbevelingen voor managers komen over ‘wat nu te doen’. Gallup onderzoekt en toont al jaren aan dat medewerkers gemotiveerder zijn en productiever als hun meningen er zichtbaar toe doen. Zo luister je immers ook niet naar je partner, familie en vrienden. Open vragen komen echter in het standaard medewerkersonderzoek niet aan bod, of op enkele open tekst-veldjes na. HR en leiderschap worstelen daardoor met een aantal uitdagingen:

medewerkers zijn allang geen fan meer van enquêtes; dat beïnvloedt betrouwbaarheid
een rapport op basis van open tekst-veldjes is niet betrouwbaar (lees ons blog “Enquête of dialoog“)
het duurt voor 70% van de organisaties 2 weken tot meer dan 2 maanden voordat resultaten duidelijk zijn en dat is alleen nog maar de rapportage, nog niet eens actie
het vertrouwen neemt af en het risico dat je (pulse) enquête lager zal scoren neemt toe.

Het lastige is dat enquêtes onderwerpen bloot leggen met zwakke scores en / of dalende trends, maar niet het waarom erachter, en evenmin ‘hoe te verbeteren’. Het goede nieuws is hierbij dat HR én medewerkers én leiderschap het ongenoegen delen over enquêtes. Ze zijn op zoek naar verdieping om employee listening waar te maken. Om co-creatie te realiseren en om forse stappen te zetten ten aanzien van betrokkenheid, bevlogenheid en vertrouwen. Ook Ventana Research legt helder bloot dat huidige technologie niet tot tevredenheid heeft geleid en in nieuwe oplossingen moet wordt geïnvesteerd die participatie en betrokkenheid in het hart van het werk concreet maken. De enquête legt cijfers bloot en veelgenoemde thema’s en woorden, maar geen richting voor beslissingen, geen gevalideerde uitkomsten, geen aanbevelingen, geen prioriteiten, dus ook geen acties. Die 90% begint nu pas.

Waarom dan wél nog enquêtes doen?

HR noemt een aantal redenen die vanuit het oogpunt van ‘niet teveel willen veranderen’ valide kunnen zijn. Ze willen bovendien met ons in gesprek over het complexe werk ná de enquête. De redenen die ze noemen om enquêtes te doen zijn:

we willen cijfers benchmarken (vergelijken) met de branche; daarom gebruiken we generieke vragen en gesloten schalen
de cijfers uit enquêtes worden gebruikt in allerlei management rapportages en daar is iedereen aan gewend
beoordeling en beloning (van bijv. directie/MTs) worden mede gebaseerd op cijfers uit enquêtes
het HR team is hieraan gewend, en willen zelf geen verandering
medewerkers zijn enquête-moe en we durven niet iets nieuws te introduceren
we wachten op instructies van directie/CEO.

En wat we regelmatig horen: we hebben een contract voor het medewerkersonderzoek voor meerdere jaren dus dat zitten we gewoon nog eerst uit. Op dat laatste argument reageren we meestal met de vraag wat je doet als je knellende schoenen hebt gekocht maar deze nog niet versleten zijn. Blijf je ze opdragen met pijn, blaren en ongemak? Qua benchmarking merken we dit op. Als je zelf een 7,4 scoort op een onderwerp en de branche een 7,2, wat doe je dan? Wat weet je dan? Je vergelijkt appels met peren. Ga je niet voor de 10, ga je voor continue verbetering, voor excellentie voor medewerkers en hun ervaring? Je hebt medewerkers gevraagd om feedback, maar laat je dit punt rusten omdat directie al tevreden is met ‘we scoren beter dan anderen’?

De enquête-moeheid is nogal een punt. Waarom al jaren iets doen wat niet bevredigend genoeg is, en wat medewerkers afwijzen als methodiek? Moeheid, niet invullen, geen vertrouwen hebben in de opvolging zijn nogal zaken die HR niet zou moeten willen. Als de methodiek medewerkers al niet motiveert, hoe kunnen de uitkomsten dat dan wel zijn? Nieuwe technologie om groepen te bevragen is best wennen en vergt visie, ambitie en ruggengraat. Modern leiderschap verlangt van organisatie en HR om de kracht van open vragen te zien en te omarmen. Het MIT heeft zelfs een complete opleiding opgezet rondom ‘open vragen stellen’ van Hal Gregersen, als “Breakthrough Approach to Creative Problem Solving, Innovation, and Change”.

Heeft jouw organisatie, jouw team, jijzelf vernieuwingsdrang om te luisteren naar het ongenoegen van medewerkers, hun verbeterpunten en open vragen stellen. Om de kracht van collective intelligence te omarmen (zie ook deze video van Stanford PhD Lorenzo Barberis) en te leren van zoveel mogelijk perspectieven. Dit verhoogt niet alleen de betrokkenheid, bereidheid te veranderen, maar verlaagt ook de zogenoemde bias, oftewel verstoringen in data waardoor informatie niet betrouwbaar is.

We begrijpen echter dat de bovengenoemde redenen voor HR de urgentie om te veranderen flink in de verdrukking helpen. Benchmarking lost jullie echte inhoudelijke vraagstukken en vragen niet op, omdat deze eisen dat je je limiteert tot standaardvragen. Toch kan benchmarking een ingesleten behoefte zijn en de geboden schijnzekerheid plezierig aanvoelen: “zolang we maar rond of net boven de sectorgemiddeldes zitten hoeven we niks te doen”. Dit terwijl ondertussen medewerkers vertrekken, zich niet betrokken voelen of waarvan het talent niet optimaal wordt ingezet.

Er zijn anderzijds tal van organisaties die geen medewerkersonderzoek doen, of zeer ontevreden zijn, of een aflopend contract hebben en compleet en uitsluitend overstappen op de medewerkersdialoog met CircleLytics Dialogue. Andere organisaties worden vanuit visie en leiderschap op het spoor van medewerkersdialoog, crowd sourcing en collective intelligence gezet en komen zodoende bij ons terecht voor projecten en interventies rondom veiligheid, retentie, verzuim, strategie, etc.

Case. Middelgrote, industriële diensten-organisatie.

De nieuwe directie wil ‘iets’ met medewerkers, maar geen enquête. Die hebben ze nog nooit gebruikt. Gewoon niet van gekomen. De directie wil dat medewerkers meer ervaren dat ze samen voor één organisatie werken. Ze noemen het purpose en cultuur. Daar willen ze wat mee. Een consultant die met onze dialoog-tooling werkt bij klant, heeft “Engaging Dialogues” opgezet. Op maandbasis 3 vragen. Een combinatie van de open én gesloten schaal. Vragen waarmee direct gestuurd wordt op en geluisterd naar wat “zij zien”, “zij ervaren”, “zij weten”. De directie vond dat erg spannend. Wat komt eruit? Hoe reageren ze? Gaan ze dat open antwoorden schrijven? Ze hebben vragen toegepast die een directe koppeling kregen / hebben met de management-agenda. Ze noemden de resultaten en acties daaropvolgend een “ware goudmijn”.

Laten we nu eens doorgaan.

We hebben het dus over organisaties waar HR om welke reden dan ook, momenteel de methodiek van een enquête hanteert in het kader van EX / EE en employee listening. In een ander blog gaan we in op de verschillen tussen dialoog en enquête en waarom open vragen een nieuwe methodiek en technologie vergt.

Wat doet HR na afloop van de (pulse)enquête?

HR noemt nu de volgende drie aanpakken het meest:

niets doen
decentrale gesprekken door managers, soms met medewerking van een HR medewerker of externe
focusgroep(en), EX/EE labs, interviews, etc.

Niets doen (ja, dat komt veel voor)

Onderzoek van onder andere LeadershipIQ laat zien dat ‘niets doen’ en ‘decentrale gesprekken’ veel voorkomende redenen zijn waarom enquête-resultaten verslechteren. Ja, verslechteren. Niets doen wordt toegelicht door dingen als: drukte, geen skills om cijfers te duiden, of afwezigheid van een followup-proces. Het rapport wordt opgeleverd en daarna blijft het stil. Dat is een flinke weeffout bij HR. Het verbaast niet zo dat organisaties nog veel te kampen hebben met lage betrokkenheid en / of een fors vertrek van medewerkers.

Decentrale gesprekken?

Vaak worden enquête-resultaten uitgesplitst naar business units en bedrijfsonderdelen. Individuele management teams gaan dan, ‘moeten dan’, met de resultaten aan de slag. HR ondersteunt dit op verschillende manieren. Wat HR vaak noemt als uitdaging is:

managers zijn niet geschikt om die gesprekken te voeren
privacy wordt geschaad door het wegvallen van anonimiteit (zie meer hier)
gesprekken verlopen moeizaam, worden uitgesteld, niet afgemaakt, niet opgevolgd
zwak, centraal overzicht bij HR en directie over acties en zichtbare opvolging
door het gebrek aan inclusie van allen en echte dialoog sluipt bias in de inhoud en komt niet op tafel wat moet en kan.

Managers zijn niet altijd getraind of bekwaam om gesprekken te voeren. Zeker niet omdat het vaak over de kwaliteit van hun eigen werk gaat en bijbehorende slechte scores. Die slechte scores van het medewerkersonderzoek hebben hun mogelijke weerslag op diezelfde managers. Dat veroorzaakt een onveilige situatie: een situatie namelijk waarin bovendien anonimiteit niet langer geborgd is. Dat is bijzonder vreemd, want de enquête is (standaard) anoniem. Waarom gesprekken dan niet meer? Zodra privacy geschaad wordt, haken medewerkers af en verliest de organisatie de kracht van multi-perspective decision making. Hoe ‘inspirerend’ de bijeenkomst ook was in de ogen van manager en (betaalde, vaak externe) moderator. Je weet niet wat je mis bent gelopen en dat is een fors risico voor EX/EE en voor het vertrouwen.

De doorlooptijd is bovendien fors. We horen vooral 2 tot 7 maanden voordat alle gesprekken gevoerd zijn. De kracht van feedback is dat de ontvanger er zichtbaar wat mee doet, op korte termijn. Weken, geen maanden. En tenslotte loop je het risico dat je centraal als leiderschap niet zuiver weet wat zich decentraal heeft afgespeeld, wat gezegd is, wat afgesproken is en of dat echt representeert wat er aan de hand is, en wat nodig is. Je bereikt het tegenovergestelde van wat je beoogt: geen hogere betrokkenheid of bevlogenheid.

Focusgroepen dan?

Veel aanbieders van medewerkersonderzoek promoten op hun website, om focus groepen op te zetten, of varianten hierop. Daarmee kan “HR verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren”. De intentie is goed, de oplossing is ons inziens niet goed. Redenen zijn de volgende:

– gebrek aan inclusiviteit; als je 90-99% van de medewerkers links laat liggen loop je het risico dat je beslissingen neemt die gewoonweg niet gesteund gaan worden; statistisch is je informatie en je eventuele beslissing met een kleine groep onnodig zwak

– inhoudelijk loop je dan ook wat mis maar je weet niet wat; wat zegt de rest van de organisatie? hun gezamenlijke intelligentie en ideeën blijven onbenut: je beperkt medewerkers niet alleen, maar jezelf ook als leider, en dat keert zich tegen je.

Hou wel de intentie vast: “verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren“. Daar gaan we mee aan de slag in de volgende case!

Case. Philips.

Nadat het wereldwijde, kwartaalsgewijze medewerkersonderzoek is afgerond, wil de leiding van één van hun continenten het waarom begrijpen en hoe verbeteren. Ze willen dat doen door co-creatie op te zetten met een aantal elkaar opvolgende CircleLytics Dialogen. Philips selecteert vervolgens zwak scorende items, die zeer belangrijk zijn voor succes. De vragen uit de standaard-enquête worden nu herhaald, aangevuld met een open deel: “… Please elaborate on your scores to clarify how to improve.” Medewerkers doen massaal mee en vertellen hoe zij denken over verbeteringen.

Philips heeft direct actie kunnen ondernemen nadat de dialoog was afgelopen. De tekstuele analyse is namelijk direct door de medewerkers zelf gedaan. Zij kennen waarde, betekenis en sentiment toe aan de antwoorden van anderen door score en toelichting. De kunstmatige intelligentie en andere tekstanalyses in CircleLytics maken dat werk naadloos en realtime af. Op maandag start de dialoog, op vrijdagmiddag staan resultaten in slides en zijn acties afgesproken. Philips kan met de dialoog richting én verbeterpotentieel snel blootleggen. Zonder dat ze hun wereldwijde enquête-proces per kwartaal moeten veranderen. Want die enquête moet vooralsnog blijven: het meet de temperatuur, maar dialoog lost past echt dingen op en realiseert betrokkenheid.

Dus de dialoog is een verlengstuk van de enquête?

Ja, zo kun je dat zien. Als je om welke redenen dan ook het oude medewerkersonderzoek (de enquête-methodiek) niet kan vernieuwen, zorg dan in elk geval dat je daarna de dialoog aangaat met medewerkers. Voordelen en noodzaak van de dialoog van CircleLytics zijn de volgende:

online, anoniem, snel en zeer aantrekkelijk doordat ze open antwoorden mogen geven
schaalbaar dus inclusief: iedereen relevant voor het onderwerp wordt gevraagd
je vergroot vertrouwen en hun directe betrokkenheid bij de organisatie
ze leren van elkaars open antwoorden, scoren deze, en zeggen dus wat écht belangrijk is.

De dialoog compenseert alle nadelen van de enquête en is de perfecte aanvulling. Ieder zijn vak. De enquête haalt cijfers op, de dialoog haalt duiding op. De enquête indiceert mogelijke problemen, de dialoog legt de potentie voor verbetering concreet op tafel. Op een presenteerblaadje zoals een klant ons laatst vertelde.

Ten slotte, mocht je wel eens overwegen om op termijn geen enquête-methode meer in te zetten, laat bijgaande case je dan inspireren.

Case: Uitzendorganisatie.

Deze organisatie besloot om de oude methodiek van algemeen medewerkersonderzoek niet langer toe te passen in Nederland. Ze hebben de CircleLytics Dialoog exclusief gekozen en ingezet om met 8 essentiële vragen alle medewerkers te benaderen. Daarbij combineerde ze een gesloten mét open schaal. Ze hanteerden dezelfde vragen als die ze voorheen gebruikten maar dan met de aanvulling om “helder toe te lichten waarom je dat momenteel zo ziet.” De 2e ronde van de dialoog heeft richting de 1.000.000 extra denkslagen opgeleverd met bijna 3.000 medewerkers, doordat ze elkaars anonieme antwoorden konden lezen en beoordelen. Dat deden ze massaal. Gewoon omdat het volgens henzelf ‘leerzaam’, ‘verrassend’ en ‘gewoon enorm leuk’ was.

Ze konden bovendien toelichten waarom ze de antwoorden van anderen (anoniem) omhoog of omlaag scoorden. Het was in hun ogen een rijke, motiverende manier om “de organisatie te helpen te verbeteren”, zo vertelde CHRO ons. Leiderschap ontving het ‘gewone’ rapport met cijfers, uitsplitsingen, etc, maar ontving nu ook de kwalitatieve analyses met wat de medewerkers gewikt en gewogen het belangrijkst en minst belangrijk beschouwden. Ze konden alle resultaten snel uitsplitsen naar dochterorganisaties zodat die tot actie over konden gaan. Acties die door medewerkers zelf, gezamenlijk, op tafel zijn gelegd. Acties die in co-creatie tot stand komen.

Eén groot brein

Medewerkers zijn gezamenlijk het brein van je organisatie. Alleen zijn het maar gewoon ‘neuronen’, maar door hun samenwerking, hun openheid naar elkaars meningen (de ‘synapses’ van je brein), vormen ze dat ene grote brein.

“How can you co-create at a deeper level with people?” stelt Ben Whitter als vraag, om human experience at work succesvol te maken.

Dan is in dialoog gaan met je medewerkers ons antwoord om je huidige followup te verdiepen en engagement op korte termijn te verhogen en duurzaam vast te houden. Als je al enquêtes en medewerkersonderzoek doet maar daarna in dialoog wil om snel, betrouwbaarder, concreet tot verbetering te komen, of als je gewoon wil stoppen met enquêtes of er nog geen hebt. Vergeet niet dat medewerkers net als mensen zijn: ze willen bijdragen, dat je ze serieus neemt en zijn echt bereid om samen dingen op te lossen en verbeteren.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Ben je bereid los te laten?

Hoop zorgt ervoor dat je nieuwsgierig bent en je je in iets onbekends durft te verdiepen. Ben jij als leider in dialoog met jouw team, jouw medewerkers over de strategie en toekomst van je organisatie. Waar werken jullie samen naartoe? Hoe bouw je aan draagvlak met je medewerkers?

Een terechte vraag van een medewerker in deze tijd: waar gaan we heen? Elke ooit uitgedachte strategie, zorgvuldig ingevuld stappenplan en toekomstideaal ten spijt: er is geen 100% bevestiging van de toekomst, zeker nu niet. Thuiswerk, recessie ja of nee, een constant veranderende markt, brengen teveel onzekerheden, wisselende situaties en maatregelen met zich mee. Deze zorgen ervoor dat je als organisatie flexibel moet kunnen acteren. In dialoog met medewerkers moet gaan én blijven. Dat is niet hetzelfde als geen plan hebben en in het moment meebewegen overigens.

Demo aanvragen
Wat de medewerker vraagt is: Naar welke stip op de horizon werken we toe? En wat is mijn en ons perspectief op termijn? – A cry for hope. En ga je met ons als medewerkers daarover in dialoog? Denken wij daar samen over mee dus? Zonder draagvlak komt er niemand in beweging.

Hoop biedt perspectief

Een perspectief zien, ontstaat vanuit de hoop op iets anders dan waar we nu staan. Deze hoop is gericht op de toekomst en hoop is belangrijk om überhaupt successen te boeken. Hoop inspireert altijd om van de gebaande paden af te wijken, te onderzoeken en onszelf en de samenleving verder te ontwikkelen. Filosoof Ernst Bloch schreef daar prachtig over, wat tot uiting kwam in onder meer het boek “Stil de Tijd” van Joke Hermsen.

Als je kritisch durft te kijken naar jezelf en jouw organisatie: waar ben je dan zo druk mee? De meeste medewerkers zijn de hele dag druk met brandjes blussen en taken uitvoeren. In de waan van de dag is er nauwelijks ruimte om na te denken over de nabije toekomst. We gaan in cadans verder en denken niet ver vooruit. En later komt steeds dichterbij. Kun je de kansen die er liggen dan op tijd grijpen? En hoe betrek je je medewerkers hierin?

Want je hoeft dat als bestuurder of ondernemer niet alleen te bedenken. Juist niet. Neem je medewerkers mee en geef ze de vrijheid om out of the box te denken. Op die manier delen ze al hun kennis en ervaring.

Vragen stellen, draagvlak krijgen

Stel vragen als: Waar wil je naartoe als organisatie denk je? In welke vorm zie je de toekomstige organisatie en waarom? Wat zijn toekomstige wensen van klanten volgens jou en waarom? Wat is onze positie in de markt? Wat kunnen we hiervan al vormgeven, een eerste stap? Wat is je gevoel daarbij? Wat is een zorg daarbij? Wat is de ontwikkeling in ons vakgebied en hoe kun je hier als organisatie op inspelen? Wat hoop je hoe onze kinderen onze organisatie later zien?

Maar bied ook de ruimte om medewerkers weer perspectief te geven in hun eigen ontwikkeling. Immers, mensen hebben hoop en perspectief nodig om verder te kunnen. Want als ze dat niet helder krijgen of in elk geval medezeggenschap over hebben, volgen frustraties. Bovendien loop je het risico dat mensen gedemotiveerd raken. Productieve medewerkers zijn namelijk niet bij voorbaat gelukkige en loyale medewerkers. Mensen willen op een positieve manier uitgedaagd worden en betrokken worden. Zo bouw je aan draagvlak. Door met ze in dialoog te gaan en te blijven. Ze willen ervaren dat hun mening en ervaring er serieus toe doet. Dat laat Gallup onderzoek al 15+ jaar zien.

Ontdek de intrinsieke motivatie

Een stip op de horizon is nodig om de intrinsieke motivatie bij medewerkers te activeren. Dit kun je met de mensen uit je organisatie bedenken. Zoals met de online dialoog van CircleLytics. Je vraagt via scherpe, open vragen om hun meningen en daarop bouwen ze samen voort. Zonder sociale druk van anderen, zonder limiet van aantal medewerkers dat mee mag doen. Zonder de druk van de klok. Hierdoor haal je ze uit patronen. buiten hun comfort-zone. Hierdoor maak je mensen bewust van onzekerheid, van een nog onbekende toekomst. Vervolgens krijgt dat dus juist tijd en aandacht. Dat is geruststellender voor het brein. Daardoor kan het brein positiever omgaan met onzekerheid. Want alleen roepen “over 10 jaar is alles overgenomen door robots” en “alles groeit exponentieel” maakt geen vrienden maar stimuleert eerder angst. En angst een slechte raadgever en veroorzaakt weerstand. Afwezigheid van draagvlak betekent afwezigheid van succes en bedreigt je voortbestaan.

Draagvlak krijgen vergt reflectie

In hun eigen tempo gaan medewerkers reflecteren en nadenken over waar kansen liggen en hoe ze de toekomst zien. Medewerkers die hun mening snel klaar hebben, hebben vaak niet de beste ideeën, en soms alleen een luide stem. Medewerkers die meer tijd nodig hebben, de denkers, de introverten, nemen graag de geboden tijd. Want veelal zijn zij de mensen die met de meest briljante ideeën komen. Zoiets kun je niet eventjes in een workshop of online sessie van een uur of twee ‘duwen’. Daarom mijn vraag aan jou: gun je ze die benodigde tijd voor reflectie. Om te ontdekken waar draagvlak voor bestaat? En aanvullend voor reflectie op elkaars perspectieven en ideeën?

Samen veranderen

Samen ga je plannen bedenken om tot de gewenste veranderingen te komen. Immers, de kennis en ervaring van alle medewerkers samen is enorm. Dit collectieve brein (collective intelligence) kun je inzetten om tot een gewenste verandering te komen, die beter is dan je ooit had kunnen bedenken. Beter dan wat slechts met je eigen team bedacht kan worden. Samen bedenken en creëren en de hoop stimuleren op verandering. Dit zorgt ook voor de daadwerkelijke verandering binnen de organisatie. Dat gaat waarschijnlijk niet zonder slag of stoot. Wel met groot draagvlak binnen de organisatie en dat alleen al brengt de verandering sneller tot stand dan dat je die eenzijdig aankondigt of in het ongewisse laat.

Maurik Dippel, mede-oprichter en CEO van CircleLytics. CircleLytics wordt ingezet door management, HR, netwerkorganisaties en overheden om in dialoog te gaan met de achterban. Volg ook #EmployeeDialogue en #OnlineDialogue op Linkedin.

Wil je een demo van onze Dialoog, klik dan bijgaande button.

Request demo

Wat zijn juiste vragen aan medewerkers? En hoe krijg je meer inzicht uit de antwoorden die deelnemers invullen? Wat is het het hoe en waarom van de keuze? Wat is het echte onderliggende verhaal? Of blijft dat onder de oppervlakte hangen?

Juiste vragen leiden tot een geslaagde vragenronde

De juiste vragen stellen klinkt simpel, dat is het niet. Dat blijkt wel uit talloze enquêtes die je ooit als organisatie hebt verspreid. De response is laag, de antwoorden geven nauwelijks de gewenste resultaten en de frustraties van medewerkers nemen alleen maar toe, want ze hebben het gevoel dat er ‘niks gedaan wordt’ met hun response.

Demo aanvragen

We nemen het woord enquête dan ook niet in de mond. We hebben het over uitdagen, luisteren naar elkaar, samenwerken, waarbij de insteek is om de dialoog met elkaar aan te gaan. Bij vragenrondes zijn juiste vragen een kritiek punt of de vragenronde geslaagd is. Met geslaagd in deze zin bedoelen we: of de uitkomsten leiden tot oplossingen die bijdragen aan het doel van de vragen.

Vragen bedenken is lastig

We hebben geconstateerd dat vele organisaties moeite hebben met de vraagstelling. Je komt niet zomaar tot de juiste vragen. We hebben daarvoor afgelopen jaren bij tientallen organisaties met vele tienduizenden medewerkers onderzoek gedaan, studies bestudeerd en 100den vragen ontworpen. We hebben hen bevraagd hoe het met ze gaat, wat beter kan of zelfs wat beter moet.

Door de 2e unieke ronde van CircleLytics hebben ze elkaar uitgedaagd en geïnspireerd om dieper na te denken over voorgelegde vragen. Organisaties als Fivoor, Inspectie voor Gezondheidszorg en Jeugd, Movisie, Unilever, Gemeente Utrecht, HR Community, RSM (global) en diverse andere organisaties zijn met medewerkers en hun netwerk op deze manier in dialoog.

De afgelopen maanden hebben tientallen organisaties, 10.000den medewerkers bevraagd over hoe het met ze gaat, wat beter kan of moet. En ook welke werkzaamheden thuis kunnen worden uitgevoerd, welke niet, en waarom? Hoeveel thuiswerk, hoeveel op kantoor? Wat willen medewerkers, wat eisen medewerkers? Hoeveel ruimte staat de arbeidsmarkt toe om niet op eisen of wensen van medewerkers in te gaan? Blijven medewerkers dezelfde wensen en eisen houden als het gaat om thuis of op kantoor werken? Wat als dit wijzigt? Wat is de invloed de overheid en maatschappelijke ontwikkelingen als het gaat om keuzes rondom thuis of op kantoor werken?

We hebben met diverse klantorganisaties vragen ontworpen, onderzoek gedaan en studies gelezen. Hierdoor hebben we voor jou en jullie organisaties top dialoogvragen ontworpen. Deze kun je ongewijzigd gebruiken, verrijken of selecteren.

Mens, maatschappij en organisatie hebben momenteel te maken met ongekende omstandigheden. De onzekerheid wat betreft gezondheid, financiën, banen en toekomst voor jou en je omgeving gaan op dit moment hand in hand. Daarnaast moet thuis-en kantoorwerk gecombineerd worden en dat is op zichzelf staand al complex genoeg zonder corona. Maatschappijen en landen onderling staan bovendien onder druk om hun hoofd boven water te houden, zich te verantwoorden richting parlement en burgers en te zorgen dat de gezondheidszorg op niveau is of komt, om vertrouwen te bieden aan allen. En dan is er nog een arbeidsmarkt, bereikbaarheid van kantoren, kosten van kantoorruimte versus thuiswerk, etc. Organisaties maken nu al verschillende keuzes, zoals Lloyd’s en Goldman Sachs in dit artikel.

We zitten in die zin in een groot experiment waarin veel mensen en instanties meningen hebben, wijzen naar elkaar en we continu geconfronteerd met nieuwe, veelal onzekere informatie. Onzekerheid en vormen van sociale isolatie kunnen leiden tot stress en mentale problemen die normaal verzuim ontstijgen. Dit kan resulteren in een ernstig verlies aan vertrouwen, betrokkenheid en productiviteit.

CircleLytics heeft topvragen ontwikkeld waarmee het leiderschap van de organisatie, HR, ondernemingsraad en alle medewerkers samen kunnen bepalen wat goed gaat, wat beter kan of zelfs moet. In tegenstelling tot de diverse corona-enquêtes, halen de vragen via CircleLytics scores naar boven: én het waarom én hoe medewerkers samen denken over het ‘hoe dan beter’. Dat levert diepere inzichten op om gedegen beslissingen te kunnen nemen dan scores op een ouderwetse enquête. Het levert ook samenwerking op: medewerkers leren van elkaar en luisteren naar elkaar. Iets wat in deze tijd in de roep om sociale interactie keihard nodig is.

Wat mensen hard nodig hebben is vertrouwen en verbinding. Dit vergroot je door ze serieus te nemen, te laten zien dat hun meningen ertoe doen en ze te verbinden in de 2e ronde.
We hebben dus een vragenset ontworpen om de dialoog aan te gaan met leidinggevenden en een set voor dialogen met medewerkers. Deze vragen zijn ingebouwd in CircleLytics en direct te gebruiken. We raden aan om de dialoog met je mensen niet tot één keer te beperken omdat de omstandigheden, markten en onzekerheden voortdurend veranderen. Je kunt de vragen verrijken met iets wat specifiek bij jullie van toepassing is.

Een voorbeeldvraag:

“In welke mate is informatie vanuit de leiding duidelijk en beschikbaar voor je?”

Verrijk deze vraag met bijvoorbeeld het volgende:

“En geef aan welke verbetering jij ziet voor een hogere score de volgende keer.”

of:

“En licht je score toe met een recent, duidelijk en sprekend voorbeeld.”

En andere voorbeeldvraag:

“Wat is de grootste uitdaging bij het leiden van je team als je thuiswerkt?”

Verrijk deze vraag met bijvoorbeeld het volgende:

“Beschrijf een situatie waar andere leidinggevenden het meest van kunnen leren.”

of je kunt nog meer sturing geven richting de deelnemer:

“Richt je hierbij niet op video-vergaderen/IT maar op de sociale kant van je werk.”

Uit de eerste vragenronde komen scores en kwalitatieve antwoorden. Deze dienen als input voor de tweede vragenronde bij de dialoog van CircleLytics. Op deze manier dagen we deelnemers uit om dieper na te denken over de eerder voorgelegde vragen. Ze leren van elkaar en luisteren naar elkaar. Dat brengt een samenwerking tot stand en creëert draagvlak voor uiteindelijke beslissingen. Een dialoog ontstaat en de kracht van de collectieve intelligentie van een organisatie komt nu naar voren.

Vraag het

Stel leidinggevenden en medewerkers de juiste vragen, laat zien dat hun opinie ertoe doet en verbind ze met elkaar in de tweede vragenronde, zodat je als organisatie kunt inspelen op de werkelijke behoefte die leeft onder medewerkers. De juiste vragen helpen om management, Human Resources, de ondernemingsraad en alle medewerkers meer inzicht te geven in wat al goed gaat, wat beter kan en wat echt moet veranderen. En laat het niet bij één keer, herhaal deze vragenrondes regelmatig, de omstandigheden veranderen namelijk voortdurend.

Wil je kennismaken met deze dialogen voor je medewerkers en / of leidinggevenden en je inzicht meteen vergroten? Mail ons dan en start nog vandaag met je Proof-of-Concept.

Demo aanvragen

The hard truth is that if you want to take your organisation into the future with innovations you’ve got to have a learning organisation:

“On the basis of a unique data set covering 2000 Danish private firms it is demonstrated that firms combining several of the organizational traits of the learning organization are much more prone to introduce new products than the others.” (Peter Nielsen and Bengt-Åke Lundvall, Aalborg University).

One of the critical ingredients for creating a learning organization is ensuring that there is a feedback culture. Because let’s face it, how do you learn without asking for feedback?

Based on our experience we’ve compiled 5 questions you need to ask yourself to evaluate if you’ve got a feedback culture:

1. Has your leadership identified and communicated the most important competencies needed for the future?

Yes, it’s important to have a vision. Steve Jobs, ex-CEO, of arguably the most innovative company of this decade, Apple Computer, has been quoted saying: “I skate to where the puck is going to be”. Having a vision is knowing where that puck is going to be. But getting to the puck requires identifying those competencies you need in your organization to get there. Identify your most important competencies and then monitor how good you are by getting feedback on them.

2. Does Your Leadership Regularly Ask for Feedback on strategy, obstacles or ways to accelerate progress?

Do your most senior leaders continually ask for feedback? “Walk the talk” and demonstrate that without feedback you don’t learn. This starts at the highest level (McKinsey). Leaders who don’t ask for feedback regularly, are really saying to their employees “You don’t need to be open to learning to get to my position.” It also works the other way around: people perceive you as more competent when you ask for their feedback and opinion. Gallup and Bersin by Deloitte already explained their management that making employees’ opinions count, actually drives their engagement. That’s what we call a win-win!

3. Do you have an easy tool for getting frequent feedback, hence, asking open questions that matter most?

We believe that the days of just-a-survey-and-a-dashboard are over. In our mobile device lifestyle we handle 65% of our emails on our mobile device. That means that your request for feedback, ideas, solutions, will be handled safely on any device, and at the employee’s most convenient time. Make sure your employees can take their time to respond: slowing them down, will crack your puzzle faster.

Evidence also shows that firms seldom learn and innovate alone. Innovation requires open cooperation and an inquisitive mind (read for example the book “A More Beautiful Question” from Warren Berger). Learning is very much an outside-inside process.

Demo aanvragen

4. Do you embed feedback into your business processes and then enable growth in an easy way?

We’re in the learning economy now. That means that globalisation, de-regulation and information technology has created an environment with more intense competition, rapid transformation and change. A VUCA world. To compete in such an economy, the ability to identify the competencies you need, and attain them (whether by yourself or by adding others to your team) is crucial to the performance of organiSations. Make continuous feedback and dialogue a habit, instead of an incident. Structure casual collision to happen.

5. Do you have a way to enable the sharing of knowledge and insights to improve collaboration?

Organizations can learn only as fast as the slowest link learns. Change is blocked unless an organisation can enable knowledge to be shared. In feedback and learning organizations, knowledge flows freely, and talent becomes visible and what we call “liquid”. “The best performing teams have talent that comes together in a complementary way. Teams must tap the potential for many minds to be more intelligent than one mind, the collective intelligence. If teams learn, they become a microcosm for learning throughout the organization” (The Fifth Discpline, Peter M. Senge, MIT), or superorganism as others call it. We believe this can only be achieved when social collaboration mechanisms are in place, an ecosystem for people to accelerate their growth, together.

Our first step, together with you, can be to evaluate your feedback culture in your organisation by engaging your employees in a series of pulse dialogues. Collect their feedback and thoughts, and make them rethink again, about matters like “What’s the main obstacle in the organisation we could take away together, to open up to feedback and why do you think so?” or “What’s your best example of compliments in our organization that made a difference for your motivation?”, etc, etc. This will clarify how, when and in what context to introduce feedback and recognition can be introduced, and to identify the work that needs to be done. Feedback is worth a lot, yet very complex, no matter what others say. Together, we will work out the steps to introduce a sublime feedback culture.

Maurik Dippel, co-founder of CircleLytics.

+31 (0)611 78 80 47

Demo aanvragen